Deadline. Роман об управлении проектами - ДеМарко Том

Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61

— А если проект отличается настолько, что использование данного процесса становится нецелесообразным? — вмешался в разговор мистер Томпкинс.

— Процессу нужно следовать в любом случае, — ответил инспектор. — Только так и никак иначе. Если мы начнем делать исключения для тех проектов, которые отличаются от других, то каждый начнет делать, что ему на ум взбредет, а о слаженном и постоянном процессе можно будет вообще забыть.

— Значит, нужно одинаково подходить ко всем проектам?

— Совершенно верно, — подтвердил инспектор. — А если этого не делать, то ни о какой сертификации на второй уровень СММ и речи быть не может. И это не только мое мнение. Это мнение всего нашего института.

— …сертификация на второй уровень СММ… — задумчиво произнес мистер Томпкинс. — Ну что ж, может быть, это и есть ответ. Не надо сертифицировать проект QuickerSlill на второй уровень СММ, вот и все.

— Боюсь, вы нашли неверное решение, мистер Томпкинс. Институт программирования едва ли допустит такое. Я хочу сказать, достаточно позволить этому произойти хотя бы единожды…

— А что, если нам не предавать наше соглашение огласке? Пусть это останется только между нами…

— Думаю, это невозможно, — твердо возразил неприступный инспектор. — И не думаю, что такой поворот событий порадует министра Бэллока. Он требует, чтобы вся организация перешла на следующий уровень СММ еще до конца года, а тут вдруг окажется, что один из центральных проектов вместо этого вдруг откатывается на один уровень назад. Нет, сэр. Я собираюсь написать сегодня представление лично мистеру Грошу и его группе. Мы дадим им семь дней на то, чтобы они исправились и написали все необходимые спецификации по стандартной форме…

— Скопировали требования из одной формы в другую! — горько воскликнул Грош.

— …по стандартной форме, как я уже говорил. По форме, которая соответствует процессу СММ второго уровня. Если же через семь дней они не представят комиссии необходимую документацию, сертификация всей группы будет официально и публично аннулирована. Я достаточно ясно все объяснил? — в голосе инспектора звучала угроза.

— О, да, — ответил мистер Томпкинс. — Вы объяснили все предельно ясно. Но эта проектная группа — всего лишь крохотная часть всей организации. Если я правильно вас понял, то завтра вы продолжите работу в других зданиях?

— Да. Судя по сегодняшним темпам, у нас будет уходить по одному дню на каждое здание, не меньше.

— Не окажете ли мне услугу, начав завтра проверку Айдриволи-2? А потом, послезавтра, Айдриволи-3 и так далее, по порядку? Тогда через неделю вы сможете закончить всю процедуру на Айдриволи-7, — говорил мистер Томпкинс, а сам думал, что это даст ему по крайней мере несколько дней отсрочки. — Вы не могли бы проводить проверку именно в такой последовательности?

— Конечно, мистер Томпкинс. Мы же здесь, чтобы помочь вам. Итак, завтра мы займемся Айдриволи-2. Я так понимаю, что у вас там сосредоточены особо важные проекты, раз вы просите проинспектировать их в первую очередь.

— Э… о… да, вы абсолютно правы. И в Айдриволи-3, и в Айдриволи-4. Там тоже идет очень важная разработка. Мы особо заинтересованы в вашей оценке этих трех групп. Айдриволи-5 и Айдриволи-6 уже далеко не так важны. Было бы замечательно, если бы вы сначала проверили самые важные проекты.

— Разумеется. Я вас прекрасно понимаю. Мы сделаем все возможное, чтобы помочь вам. Можете положиться на нас, мистер Томпкинс.

— Спасибо. Я не сомневался.

Вскоре все, кроме Габриела Маркова, покинули кабинет.

— Кажется, мы отстаем даже больше, чем предполагали, — мрачно заметил он.

— Ну, конечно же, какое-то время сожрет это «улучшение процесса разработки».

— Да нет же, все еще хуже.

— Да почему же?

— Ну это же должно быть так естественно для руководителя — сэкономить время на написание документации в то время, как по каждому проекту есть прекрасная документация от конкурирующего коммерческого продукта! И тем не менее догадался об этом только Грош. Все остальные пошли по проторенной дорожке и стали писать спецификацию требований, как они всегда делали до этого. Никто больше не подумал о том, что эти шесть проектов кардинальным образом отличаются от всех, которые они делали раньше.

Мистер Томпкинс вскочил на ноги.

— Теперь я понимаю, о чем ты. Сдается мне, нам пора прогуляться по Айдриволи-7 и самим поинспектировать команды Б и В. Интересно, сколько из них догадалось сэкономить время на требованиях?

— Руководства пользователя и есть спецификация требований, — сказала им Молли Макмора. — Конечно же, мы не стали их копировать в стандартную форму. Это означало бы впустую тратить время.

— Точно, — согласился с ней Элем Картак. Все остальные руководители команд Б и В согласно закивали головами.

И тут подняла руку Аврил Альтербек, руководитель команды В, которая разрабатывала PShop:

— Руководства пользователей по Photoshop, которые выпустила Adobe, настолько полные и всеобъемлющие, я никогда не встречала лучшего описания требований к программе. Никогда раньше мне и в голову не приходило, что руководство пользователя можно рассматривать в таком качестве. Но теперь все по-другому. Более того, я думаю, почему бы нам вообще не писать руководство пользователя или хотя бы его основу в самом начале проекта? Тогда бы сначала оно выполняло роль спецификации, а потом постепенно превратилось в настоящее руководство пользователя. Я знаю, что все остальные со мной согласятся, потому что мы уже обсуждали свои мысли по этому поводу, — она обвела взглядом собравшихся. Те дружно кивнули.

— Однако даже при том, что руководство пользователя является замечательным описанием функциональности продукта, мы не должны отказываться от работы по написанию требований, — продолжала Аврил. — Существуют ведь требования, не относящиеся к функциональности программы, например, время отклика, объем файлов, диапазон чисел, точность переменных и допустимые расширения…

— Каждый из нас описал все эти нефункциональные требования отдельным документом, — вставил Картак. — Теперь, кроме руководств пользователя, у нас есть полный набор спецификаций. В них есть все требования к системе — и функциональные, и нефункциональные. При этом все прекрасно изложено ясным, доступным языком, со множеством примеров и иллюстраций. Мне кажется, ничего лучше и быть не может!

Мистер Томпкинс перевел дух. Благодаря столь нестандартному подходу к описанию требований они экономили довольно времени. А это значит, что все команды Б и В, почти не затратив времени на документирование требований, сейчас уже вовсю занимались проектированием своих продуктов. И разумеется, это значит, что группа инспекторов аннулирует СММ-сертификацию всех команд, как только доберется до Айдриволи-7. Но это его проблема, а не руководителей команд Б и В.

«Подходящий момент для того, чтобы похвалить ребят за то, что они сделали», — подумал мистер Томпкинс.

— Я рад видеть, что вы проявили нестандартный подход к работе, — сказал он собравшимся. — Мы должны использовать каждую разумную возможность сократить время разработки. И вам это удается. Это доказывает, что вы можете анализировать ситуацию и принимать правильные меры, а это все, чего я от вас хочу. Одно меня удивляет — почему руководители команд А не догадались поступить с требованиями таким же образом?

Сначала все молчали, потом раздался голос Аврил:

— Кажется, я знаю, почему.

— Так объясните мне, пожалуйста.

— А вы попробуйте представить себя в шкуре Томаса Орика, руководителя команды А, которая тоже делает PShop. У него в команде шестьдесят человек, к тому же поговаривают, что за проектом присматривает сам министр внутренних дел, потому что хочет, чтобы PShop был закончен вовремя.

— И что?

— А то, что Томас просто обязан сделать так, чтобы все были завалены работой. Более того, он даже должен применять метод кнута и заставлять свою команду работать сверхурочно. Если он этого не сделает, то его сочтут плохим руководителем, который не понимает ситуации и не принимает должных мер. И что ему, спрашивается, делать?

Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61