Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Кокс Джефф

Третья составляющая - время в очереди, которое материал теряет, пока ожидает обработки других деталей.

А четвертая составляющая - время ожидания, но уже не освобождения какого-либо оборудования, а наличия других деталей, чтобы собрать их в единый блок.

Как сказал Иона прошлой ночью, время перенастройки и обработки составляют малую долю общего времени связывания капитала. Но очередь и ожидание на сборке занимают большую часть времени, которое материал находится на заводе.

Для партий, которые проходят через узкое звено, время в очереди наибольшая составляющая. Потому, что партии лежат долгое время перед узким звеном в ожидании обработки. Для партий, которые проходят только через неузкие звенья наибольшая составляющая - ожидание на сборке потому, что они ожидают партий, проходящих через узкие звенья. Это значит в любом случае, что узкие звенья диктуют уровень связанного капитала, так же как и производительность системы.

Нам приходится рассчитывать размер транспортной партии по формуле оптимального размера партии. Иона мне объяснил, что эта формула имеет ряд допущений, хотя и не стал на них останавливаться. Вместо этого он предложил мне посмотреть, что случится, если мы сократим свои партии вдвое.

Если мы уменьшаем свои партии наполовину, то мы также уменьшаем и время обработки партий. Это значит, что мы уменьшаем очередь и ожидание на сборке также вдвое. Уменьшая все это наполовину, мы уменьшаем время связывания капитала на заводе.

- И наше общее время, затраченное на изготовление заказа, также уменьшается, - объясняю я. - Потому что ускоряется весь поток материалов на заводе.

- И при более быстром обороте заказов, заказчики получают их быстрее, - говорит Лау.

- Не только, - добавляет Стаси, - мы ведь можем быстрее отвечать на запросы рынка.

- Конечно! - говорю я. - Если мы сможем быстрее удовлетворять потребности рынка, то мы получим дополнительное конкурентное преимущество.

- Это значит, что у нас будет больше покупателей потому, что мы можем быстрее поставлять товары.

- И наши продажи возрастут! - говорю я.

- И наши бонусы тоже! - говорит Стаси.

- Да ну! Погодите! Остыньте! - говорит Боб.

- Что случилось? - спрашиваю я.

- А как же время переналадки? - спрашивает он. - Чтобы уменьшить размер партий, нужно увеличить количество переналадок оборудования. Как насчет прямых затрат? Нам нужно экономить на перенастройках, чтобы снизить издержки.

- Ну, хорошо, я знал, что этот вопрос возникнет, - говорю я. - Теперь давайте не спеша подумаем. Иона сказал мне, что существует соответствующее правило, для часа потерянного на узком звене. Помните? Час, потерянный на узком звене, это час потерянный всей системой.

- Да я помню, - говорит Боб.

- Так вот, правило для неузкого звена такое: сэкономленный час на неузком звене - мираж.

- Мираж? - восклицает Боб. - Что ты хочешь сказать? Сэкономленный час это сэкономленный час!

- Нет не так, - говорю я. - Поскольку мы удерживаем материалы, проходящие через узкие звенья, от запуска в производство, у нас возникают простои на неузких звеньях. И иметь дополнительные перенастройки на неузких звеньях вполне допустимо потому, что мы всего лишь уменьшаем время простоев. Сэкономленная перенастройка оборудования на неузком звене не делает систему более продуктивной. Те деньги и время, которые сэкономлены - иллюзия. Даже если мы удвоим количество перенастроек, мы не исчерпаем весь процент простоев.

- Хорошо, хорошо, - говорит Боб, - я уже понял.

- И еще Иона сказал, что как только мы уменьшим наши партии вдвое, нужно сразу идти в службу маркетинга и убедить их, чтобы они устроили новую компанию по поиску заказов с обещанием более ранних сроков исполнения заказов.

- Мы можем это сделать?

- Наши сроки исполнения заказов уже уменьшились значительно после введения системы приоритетов и разгрузки узких звеньев. Мы уменьшили цикл поставки с трех-четырех месяцев, до двух и меньше. Если мы уменьшим размеры транспортных партий наполовину, как быстро мы сможем выполнять заказы?

Воцарилось покашливание и мычание вперемешку с обсуждением. Наконец Боб согласился.

- Ну, если размеры партий уменьшить вдвое, то мы уменьшим цикл поставки вдвое. Значит вместо восьми или семи недель будет четыре недели… или даже три в большинстве случаев.

- Значит, я иду в службу маркетинга и обещаю три недели? - спрашиваю я.

- Помилуй! - говорит Боб.

- У нас должен быть запас, - говорит Стаси.

- Хорошо, значит тогда четыре недели, - говорю я. - Это реально?

- По моему мнению, да, - говорит Ральф.

- Ну… да, - говорит Стаси.

- Я думаю, стоит рискнуть, - говорит Лау.

- Ты собираешься отмолчаться, - спрашиваю я Боба.

- Ну… я всегда был за большие бонусы. Почему бы и нет. Давайте попробуем.

В пятницу утром я опять еду по автомагистрали, соединяющей штаты на пути в контору. Я въезжаю в город, как только солнце начинает отсвечиваться от окон здания UniCo и слепить глаза. У меня встреча с Джонни Джонсом у его в кабинете. Когда я звонил, с удовольствем согласился встретиться со мной, но похоже не очень разделяет мой энтузиазм в том, о чем я хочу поговорить с ним. Я чувствую, что мне придется очень постараться, чтобы убедить его в том, что я хочу.

У Джонни вообще нет стола в кабинете. У него лежит стекло на двух хромированных ножках. Это наверно для того, чтобы все видели его замечательные туфли от Gucci и шелковые носки, которые он демонстрирует, когда откидывается на спинку кресла и закладывает свои руки за голову.

- Так…, - говорит он, - как идут дела?

- Все просто замечательно, - говорю я. - Вообще, это и есть причина, почему я здесь.

Джонни сразу делает невозмутимое лицо.

- Все отлично, знаешь, - начинаю я, - я собираюсь выложить все карты на стол. Я не преувеличиваю, когда говорю, что все работает отлично. Это так и есть. Я уже справился со всеми задержанными заказами, как ты знаешь. И с начала следующей недели завод начинает производить исключительно в соответствии с графиком.

- Да, - кивает Джонни, - я заметил, что мой телефон больше не звонит в последнее время с жалобами покупателей, ожидающих свои заказы.

- Причина в том, что мы перестроили все управление на заводе. Вот, взгляни.

Я достаю из своего портфеля распечатку по отгрузке заказов. Наряду с другими цифрами она показывает соответствие реальной даты отгрузки и рассчитанной Ральфом.

- Видишь, - говорю я Джонсу, - мы можем рассчитать с точностью в двадцать четыре часа, когда заказ будет отгружен.

- Да я заметил, что-то около того, - отвечает Джонс. - Так ты берешь обязательства?

- Конечно.

- Это впечатляет.

- Как ты можешь заметить по нашим последним трем отгрузкам, по сравнению с прошлым месяцем, наш цикл поставки значительно сократился. Четыре месяца для цикла поставки больше не является для нас священной цифрой. С момента, когда заказчик подписывает договор и получает свою продукцию сейчас, в среднем, проходит два месяца. А теперь скажи, поможет ли это удержаться нам на рынке?

- Конечно поможет.

- А как насчет четырех недель?

- Что? Не смеши. Четыре недели!

- Мы можем сделать это.

- Да ну! - говорит он. - этой зимой, когда спрос упал, вы обещали поставку в течение четырех месяцев, а отгружали через шесть! А теперь ты мне будешь говорить, что отгрузишь за четыре недели?

- Я бы не говорил об этом, если бы не мы не могли этого, - говорю я, надеясь, что я прав.

Джонни хмыкнул.

- Джонни, дело в том, что мне нужно развивать бизнес, - говорю я ему, - Когда наша очередь заказов закончится, мне нужно будет больше заказов, чтобы завод не остановился. Мы оба знаем, что наши заказы у кого-то другого. Это значит, что конкуренты делают это быстрее, чем мы.

Джонс посмотрел на меня через прищуренные глаза.

- Ты точно сможешь сделать заказ из 200 DBD12 или 300 DBD50 за четыре недели?