Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни
делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были
настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не
фанатически следовать своей «концепции ежа».
ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ
ДЕЛАТЬ
У вас есть список того, что нужно сделать?
А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?
Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши
списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще
больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся
результатов, наравне со списками того, что нужно сделать, использовали и списки того, что нужно
прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.
Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно
прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с
долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для
наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, - сказал Смит. - Мыне будем делать
это.»мОн рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он
просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений
сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества
управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой
механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пятнадцать
человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль
человек в подчинении.65 (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в
моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по производству потребительских товаров, а
не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги.66
Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с
помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл
составления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько
100
потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения
компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.
В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - зто, в первую очередь, поиск
ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не
получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько
получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовы-
ваются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.
Kimberly-Clarkне просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес
потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и
инвестировали все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.
У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала в целлюлозно-бумажной
промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до
того, как она стала производить потребительские товары. Из любопытства я спросил, что они думают о
Kimberly-Clark.
-То, что сделала Kimberly - нечестно, - сказали они.
-Нечестно? - я думал, они смеются.
-Конечно же, они стали более успешной компанией. Но вы знаете, если бы мы продали наши комбинаты
и вышли на рынок потребительских товаров, мы тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком
много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.
Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или
ограниченное количество областей. Как только они поняли, что заключено для них в пространстве трех
кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы
создать супермагазины, в то время как АР думала о безопасности, сохраняя магазины старого типа.
Вспомните, как Abbott направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать №1 на рынке
диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за
свой фармацевтический бизнес (в котором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое внимание на
одной идее: лучшие, наиболее удачно расположенные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и мини-
заводы, Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У них
было чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что составляет их «концепцию
ежа».
Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области, которые верно
выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании.
«Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности»
означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего
остального.
Конечно, есть маленькое предостережение:если вы не ошиблись.Но как это узнать? В ходе
исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные
составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь
на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на
основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях -если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас
дисциплины, чтобысделатьто, что вы задумали и, что одинаково важно,перестать делатьто, что не
надо?
101
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
? Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую
корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих
дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.
? Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток
дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.
? Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям
свободу и ответственность в рамках этой системы.
? Культура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированныхлюдей с
дисциплинированныммышлением,которыезатемдисциплинированно действуют.
? Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже
скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают
люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).
? Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины - это разные
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
