Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
показателями остальных отраслей, которые включены вStandardPoor’s Analyst’s Handbookза период с
момента начала преобразований до 1995. Мы использовали следующую процедуру:
1)Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою
деятельность и которые включены в SPAnalyst’s Handbookсмомента начала преобразований до
1995.
2)Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований
соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной
доходности за период с момента начала преобразований и до 1995 года.
3)Проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.
Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от
хороших результатов к выдающимся.
172
Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года
Компания
Годы, no
#
Индустрия, которая
Позиция
Деятельность
которым
отраслей наилучшим образом
отрасли
компан ии в
ведется расчет
соответствует деятельности
отрас ли (в
компании
%)
Abbott
1974-1995
70
Продукция для
28
40
здравоохранения
Circuit City
1982-1995
80
Розничная торговля
17
21
FannieМае
1984-1995
90
Ссудно-сберегатсльная
69
77
ассоциация [74]
Gillette
1980-1995
76
Косметика
19
25
Kimberly-Clark
1972-1995
64
Товары для дома
18
28
Kroger
1973-1995
66
Розничная торговля
12
19
продовольствием
Nucor
1975-1995
71
Сталь
70
99
Philip Morris
1972-1995[75]
57
Табак
2
3,50
Pitney Bowes
1974-1995
70
Компьютерные системы
68
97
Walgreens
1975-1995
71
Розничная торговля
13
18
медикаментами
Wells Fargo
1983-1995
84
Крупный региональный банк 64
76
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПОРОЧНЫЙ КРУГ
В КОМПАНИЯХ ПРЯМОГО
СРАВНЕНИЯ
КОМПАНИИ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
АР
АР колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкиеакции, запускались модные
программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки
газетных статей о АР в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся
гигант», «Обновление АР» или «Большие ожидания». Так и не случилось.1
Addressograph
Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотовский
поход направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе
офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генеральный
директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во
время операции на мозг», этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава
компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки. Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не
одно, а два банкротства.2
Bank of America
В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых
технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное.
Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались
осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства.
Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались
173
от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка
провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.3
Bethlehem Steel
Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем
опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент
конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова
вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и
Nucorподкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка.4
Eckerd
Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым
ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение -
American Home Video;потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже
балансовой стоимости. Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была
продана J.C. Penney.5
Great Western Financial
Непоследовательность программ. Бросалась в одну сторону (пытаясь стать банком), а затем в другую
(пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового
бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспокойтесь
о том, как нас называть — банк, ссудно-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на
воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей
неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом
была куплена Washington Mutual.6
R.J. Reynolds
Дела R.J.R. шли плохо, компанию досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в
бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы
улучшить ее показатели (в то время, как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инве-
стиций), спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый генеральный директор приходил с новой
стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить
контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития
компании.7
Scott Paper
Когда Procter Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь
расширить ассортимент. С каждым новым генеральным директором Scott Paper вырабатывала новую
стратегию и новое видение будущего. Scott Paper предприняла масштабную попытку преобразовать
компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире?».
Затем началась серия реструктуризации. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой «Ал-бензопила», который сократил персонал на 41%, а затем продал компанию.
Silo
Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало
политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые
магазины и центры дистрибьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно
скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизованную, путаную сеть
магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
