Многие другие традиционные поставщики услуг и розничные компании создали собственные стартапы, работающие отдельно от их обычного бизнеса. Эти так называемые операции новых проектов должны увенчаться столь необходимыми инновациями. В Соединенных Штатах Walmart создала свою собственную техническую фирму, пытаясь не отставать от Amazon. WalmartLabs находится не в штабе компании в Бентонвилле, Арканзас, а в Кремниевой долине. Тысячи выпускников-«технарей» раздвигают границы инноваций в розничной торговле [467]. В Германии MediaMarkt и Saturn создали отдельную компанию для координации и управления всей деятельностью электронного бизнеса.
В попытке приспособиться и подключиться к изменениям рынка эти компании стараются приобрести гибкость и скорость, не создавая лишней нагрузки для материнской компании. Еще преждевременно говорить, что это «слишком мало, слишком поздно», как считают некоторые критические наблюдатели. Опасность того, что новый бизнес поглотит старую компанию, не настолько важна — так, во всяком случае, считают эксперты. Стив Mюйе, профессор во Vlerick Business School в Бельгии, говорит: «Лучше выстрелить себе в ногу, чем получить пулю в голову» [468].
Но некоторые ритейлеры вместо этого приобретают новые стартапы, надеясь, что молодые сотрудники и культура открытости и инноваций повлияют на их собственную устаревшую компанию, станут в ней образцом для подражания. И стартапы, и традиционные компании могут извлечь выгоду из такого мышления. Учиться друг у друга, вдохновлять и придумывать поразительные комбинации — все это часть игры.
Другие традиционные ритейлеры покупают интернет-магазины в надежде получить инновации и скорость. Walmart приобрела американскую ICAN marketplace Jet.com (с алгоритмами Smart Cart), онлайн-ритейлера модной одежды Bonobos и онлайн-ритейлера спортивного снаряжения Moosejaw все по той же самой причине: необходимы технологии, таланты и клиенты.
Чего хочет на работе миллениал?
К 2025 году миллениалы — родившиеся после 1980 года — будут занимать более 3/4 всех рабочих мест в мире [469]. Что мотивирует «поколение селфи»? Исследования показали, что вызовы и возможности, по-видимому, находятся на вершине их списков пожеланий. Им также нравится работать на привлекательные бренды, и они любят вдохновляющие компании. Это первое поколение, которое открыто заявляет о своем стремлении к новым методам работы. Они предпочитают сотрудничество конкуренции и стремятся использовать свои цифровые таланты и опыт для осуществления инноваций, хотя и не хотят жертвовать балансом между работой и жизнью.
Приверженность одному работодателю на всю жизнь — устаревшая концепция; они предпочли бы формировать свою карьеру более гибко. Миллениалы лучше всех чувствуют, как справиться с потоком информации, электронной почты и сообщений, которые они ежедневно получают. Они без труда решают, что для них действительно важно, как на работе, так и дома. Интересно, что почти 2/3 миллениалов заявили, что хотели бы сделать мир лучше [470]. Они даже готовы отказаться от значительной зарплаты или стипендии стажеров, если бы это означало работу в стимулирующем стартапе или интернет-магазине [471].
Физические сетевые организации
Физические магазины также влюбились в идею самоуправления. В самом деле, почему бы и нет? Продавцы обладают самым лучшим представлением о том, что необходимо для управления магазином, а в сетевых магазинах новая технология позволяет обеспечить современные методы самоорганизации и самоуправления.
Продавцам в магазине не нужны приказывающие менеджеры; они прекрасно сотрудничают с коучем, предлагающим необходимую поддержку для независимых команд. Как лучше всего работать вместе, достигать решений, справляться с проблемами и конфликтами, а также как и когда делать скидку — их обучают отвечать на все эти вопросы. Если они владеют надлежащими навыками цифровой технологии, их рабочая деятельность может быть полностью прозрачной для коллег и сотрудников головного офиса.
На самом деле самоуправление — не новая идея в магазине. Еще в 1950-х годах продавцы-ассистенты обладали значительной степенью автономии. Каждый деревенский магазин и магазин в шаговой доступности был фактически небольшим сообществом, где все необходимые функции (график работы сотрудников, закупки, управление складом, кассовый баланс, ведение бухгалтерии и инвентаризация) осуществлялись различными сотрудниками в соответствии с их талантами и опытом.
Холакратия в Zappos
Вершиной цифровых сетевых организаций является холакратия. Этот новый способ структурирования и управления ориентирован на самоорганизацию и развитие совокупности коллективных знаний и творчества. Zappos, принадлежащая Amazon, представила эту новую форму организации в 2013-м и таким образом надеется защитить свое главное предзначение — поставлять счастье. Важна не продажа обуви, но то, что, купив ее, «клиент становится счастлив от приобретения ботинок».
Без управленческой иерархии, но с помощью самоуправляющихся команд более 1500 сотрудников Zappos постоянно повышают свою производительность и способность к инновациям. До определенного предела к работникам компании относятся как к предпринимателям, имеющим необходимую степень свободы и ответственности, чтобы сделать клиентов счастливыми [472].
Чтобы обеспечить канал для самоуправления, процедур и связи, Zappos использует веб-приложение под названием GlassFrog. Оно четко показывает, кто за что отвечает, какие результаты достигнуты и над чем работают сотрудники.
Человеческий капитал
Каждая цифровая сетевая компания почувствует вызов, поставив на первое место онлайф-работников. Новые технологии и ресурсы могут помочь сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал в соответствии с индивидуальным сочетанием талантов, особенностей и недостатков. Основная идея заключается в том, что объединение людей и цифровизации всегда дает больше, чем простая сумма их частей. Спросите не о том, во сколько обходятся сотрудники или как они используются в компании, а что они могут сделать для организации в целом. В цифровой сетевой организации наибольшее значение имеет не максимизация производительности и эффективности, а способы реализации потенциала персонала — они действительно важны.
Война за таланты
В последние годы я посетил среди прочих кампусы Alibaba, Apple, Facebook и Google. Именно там я увидел, как эти компании воспитывают у новых поколений сотрудников преданность своей организации. Они добавляют расслабленный, непринужденный калифорнийский образ жизни в смесь с невероятно высоким оборотом проектов и твердыми, как камень, сроками окончания работ. Вокруг вы ощущаете адреналин молодых людей со всего мира, которые хотят привнести свои амбиции, мужество и решимость в будущее технологий. Сделать что-то важнее, чем сделать все правильно. Они знают, что провал в работе — это нормально. Я видел плакаты на кампусе Facebook с фразой «Терпи неудачу».
Лучшие таланты во всем мире знают, где имеет смысл находиться: это кампусы в Ханчжоу (Alibaba), Менло-Парк (Facebook) и Маунтин-Вью (Google). В настоящее время более 60 % всех работающих в Силиконовой долине выпускников университетов — из других стран [473]. Война за таланты началась здесь задолго до того, как она распространилась на остальной мир.
Глобальные торговые платформы — те, что преуспевают в привлечении к себе лучших талантов мира. С середины 2016 года Alibaba Global Leadership Academy (AGLA) предлагает 16-месячную программу обучения в кампусе Hangzhou Alibaba, гарантируя лучшим выпускникам карьеру через несколько лет. После завершения программы обеспечена работа в США или Европе [474].
