Никому еще на этом поле не удавалось с одного удара завершить партию.
Может быть, моему другу, облаченному в монашескую тунику и обутому в свои неизменные сандалии, доведется стать первым, кто нарушит эту традицию. Мячик все так же медленно приближался к лунке, затем он, казалось, остановился.
— О, Джулиан, — сказал я, искренне сочувствуя, — так близко и все же так далеко.
— Подожди-ка, Питер. Один из уроков лидерства, который я постиг, гласит: За миг до великой победы случаются мелкие затруднения. Самое главное в этот момент — сохранять сосредоточенность и продолжать верить.
Затем, когда всем уже казалось, что мячик остановился, он прокатился еще дюйма два и упал в лунку.
— Ура! — радостно вскричал один из наблюдавших за происходящим рабочих.
Джулиан вскинул вверх кулаки и исполнил что-то вроде короткого танца: он не скрывал радости от своего достижения.
Я же просто рассмеялся и покачал головой:
— Ну, Джулиан, ты не перестаешь меня удивлять! Мои поздравления.
Немного успокоившись, я спросил Джулиана, как это ему удалось.
— Ты и вправду намеревался закончить партию с одного удара?
— Да. Но сказать по правде — я не был уверен, что получится. Когда я был в Гималаях, в своем уме я сотни раз репетировал этот удар именно на этом игровом поле. Сначала это была просто игра, которую я придумал, чтобы не притупилось мое воображение. Мне все это очень нравилось. Признаюсь, я даже немного сам удивился, что мои воображаемые тренировки дали такой очевидный результат. Но то, что они сработали, доказывает одну важную вещь, которую я собирался тебе продемонстрировать, — снова заговорил загадками Джулиан.
— Это как-то связано с той деревянной пластинкой из паззла, которую ты мне вчера дал?
— Да, связано. Позволь спросить тебя, Питер. Что, по-твоему, помогло мне с первого же удара попасть в лунку, когда я впервые за много лет вышел на игровое поле?
— Ну... Мне кажется, ты сам ответил на свой вопрос, Джулиан. Это благодаря твоим умственным тренировкам, которые ты проводил, находясь в Гималаях. Ты репетировал то, что сейчас сделал, так много раз, что в твоем сознании выработался своеобразный план-проект. Затем ты приехал сюда и, не полагаясь на случай, претворил этот план в реальность.
— Отлично, Питер. Ты всегда быстро схватывал. И сейчас ты правильно понял мою тактику. Прими мои комплименты.
— Ты же знаешь, я люблю гольф и готов на все, лишь бы сократить счет в партии на пару ударов. Так вот, за последние несколько месяцев я прочитал много книг о жизни лучших игроков в гольф. При всем различии взглядов на эту игру они едины в одном: «гольф — это игра для ума». Джек Никлаус, например, говорил, что сначала он обходил все лунки, а потом сотню раз представлял в уме те удары, которые ему предстояло сделать. Это давало ему скрытое преимущество. Потому, когда ты мне рассказал, что сделал так же, меня это не особенно удивило.
— Точно так же поступают все самые выдающиеся лидеры делового мира, — заявил Джулиан.
— Они что, представляют в уме удары по шарику для гольфа? — спросил я с ухмылкой.
— Нет, Питер. Они стараются ясно представить будущие пути. Они разрабатывают совершенно ясные планы или мыслеобразы того, какими станут их компании в ближайшие годы. И как следует изучили истинную природу успеха, к которому стремятся и они, и их сотрудники. Каждый предпринимаемый ими шаг рассчитан на то, чтобы приближать их к ясно увиденному будущему. Иными словами, дружище, они обладают перспективным видением, которое вдохновляет , их дерзать и доставать с неба звезды. Это самый главный секрет выдающихся лидеров.
— Звучит очень просто. Значит, чтобы стать выдающимся лидером, достаточно четко видеть будущее своей компании? — поинтересовался я.
— Нет, все не так просто. Есть еще много других приемов и философских подходов, которыми руководствуются просветленные, энергичные и способные руководители и которые помогают им двигаться в избранном направлении. Йог Раман научил меня им, и я, несомненно, вскоре передам тебе эти знания. Ну а пока просто запомни, что большие организации начинаются с великих лидеров, а у каждого великого лидера есть смелые мечты. Эффективные лидеры — это провидцы, которые ясно представляют себе будущее своей компании, а затем соединяют это видение будущего с нынешней способностью к действию тех людей, которых они ведут за собой. Таким образом, всякое действие имеет цель: вести компанию все ближе к результатам, увиденным лидером. Об этом хорошо сказал Вудро Вильсон: «Вы здесь не просто для того, чтобы прожить жизнь. Вы здесь для того, чтобы наполнить жизнь изобилием, видением перспективы, духом надежды и свершений. Вы здесь для того, чтобы обогатить мир. И вы обкрадываете себя, если пренебрегаете этим».
— Хорошо сказано!
— И запомни. Если ты отдашься своему видению, тебя будет преследовать успех. В конечном счете тебе уже не нужно будет стремиться к успеху, он сам будет искать тебя. Он будет как бы побочным продуктом продуманных усилий, направленных на достойную цель.
— И что, всему этому научил тебя Йог Раман, монах с вершин Гималаев? — продолжал удивляться я.
— Йог Раман многие годы исследовал основные принципы лидерства, изучая биографии великих лидеров. Он передал мне неподвластную времени систему знаний, полезную для руководителя любого ранга. Эта система помогает заинтересовать и повести за собой свою команду, чтобы поднять свое предприятие до невиданных ранее высот. Возможно, Йогу Раману и не были известны все сложности делового мира современного Запада, но он в этом и не нуждался.
Мудрость, которую он передал мне, покоится на древних принципах лидерства, переживших века. Эти принципы можно также определить как нерушимые законы, поскольку, как и законы природы, они выдержали и продолжают выдерживать проверку временем. И в то время, как мир бизнеса оказывается поглощенным океаном перемен, эти принципы лидерства остаются непотопляемыми.
— Значит, каждый выдающийся лидер — это визионер? Он проводит ясные и отчетливые связи с будущим, ярко представляя себе конечный результат. Примерно об этом говорил несколько лет назад Генри Киссинджер: «Задача руководителя — доставить людей туда, где они никогда еще не были». Правильно ли я подытожил то, о чем ты говорил, Джулиан?
— Да, правильно, Питер. Ты отлично схватил суть. Но предложу тебе все же еще один пример. Помнишь того известного хирурга-офтальмолога, с которым мы время от времени играли в гольф?
— Конечно. Мне он очень симпатичен. У него отличное чувство юмора.
— Да, точно. Так вот, помню, однажды во время партии в гольф он рассказал мне о своем юном пациенте, который страдал от болезни, называемой офтальмологами амблиопией. По-видимому, какой-то другой врач по ошибке наложил повязку на здоровый глаз ребенка, вместо того чтобы прикрыть тот, который нуждался в лечении. Когда повязку сняли, то к удивлению и прискорбию присутствующих обнаружилось, что мальчик полностью утратил способность видеть глазом, который был здоров. Видимо, повязка воспрепятствовала развитию способности видеть и стала причиной потери зрения. Это явление называется у специалистов амблиопией.
— Как грустно.
— Я всегда помнил об этой истории, Питер. И думаю, что она имеет прямое отношение к тому уроку лидерства, о котором я сейчас говорю. В сегодняшнем деловом мире многие руководители стали пленниками привычки. Ежедневно они выполняют одни и те же дела — одинаковым способом и вместе с одними и теми же людьми. Редко когда приходит к ним новая идея, и редко когда они решаются на рассчитанный риск. Напротив, они сузили рамки своего лидерства безопасными границами комфорта и спокойствия и отказываются выходить за их пределы. Такие руководители страдают некоей формой амблиопии.
— Как это?
— Проводить целые дни, выполняя одно и то же, — это все равно что наложить повязку на здоровый глаз. Теряется способность различать те неограниченные возможности, которые приносит нам быстротечное время. В конце концов, не используя своей естественной способности видеть, такие руководители окончательно теряют зрение и слепнут. Не доводи себя до этого, дружище. Сбрось шоры с глаз и начни искать новые возможности. Лучший способ преуспеть в будущем — это самому создавать его. Как выразилась в свое время Хелен Келлер: «Лучше быть слепой, чем иметь зрение, но не видеть».
