Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари - Шарма Робин С.

— Ты как-то говорил, что отсутствие нормальной моральной атмосферы сдерживает рост «Глобальных Технологий».

— Увы, это так.

— Тогда запомни вот что, Питер. Не бывает людей без мотивации, но бывают работники без мотивации. Возьми любого сотрудника своей фирмы, которого ты считаешь лишенным мотивации и инициативы, и хоро­шенько изучи его личную жизнь. Как ты думаешь, что ты увидишь?

— Откуда мне знать?

— Ты увидишь, что у этого человека есть любимые занятия, ты увидишь, что у него есть увлечения, кото­рые его занимают. Ты обнаружишь, к примеру, что он до поздней ночи возится со своей коллекцией марок, или часами осваивает иностранные языки, или, забыв обо всем на свете, занимается музыкой. Каждому человеку на нашей земле свойственно чем-то увлекаться, иметь какие-то побуждения или стимулы. Первейшая задача руководителя — увлечь людей целью, которую он видит, и создать соответствующие мотивации. Мо­жет быть, вместо того чтобы постоянно приказывать своим людям двигаться к намеченной цели, их нужно просто заинтересовать? Если у них нет такого инте­реса, то лишь потому, что ты не смог увлечь их своей картиной прекрасного будущего. Не забывай о том, что давно известно психологам: человеку свойственно избе­гать боли и стремиться к удовольствиям. Прозорливые руководители способны установить взаимосвязь между удовлетворением потребностей своих сотрудников с их повседневным трудом и с конечной целью, ради которой они работают. Такие лидеры понимают, что нельзя от­делять зарплату от цели. Джулиан продолжал:

— Как звучит корпоративный девиз твоей фирмы?

— Да брось. Я уже устал от всех этих корпоратив­ных девизов. Мне кажется, саму эту идею уже заездили до смерти. Извини за прямоту.

— Я согласен. И тем не менее факт остается фак­том: умело составленная декларация о планах и намере­ниях твоей компании будет способствовать концент­рации усилий твоих сотрудников на наиболее важных направлениях вашей деятельности. Поэтому, пожалуйс­та, все же ответь мне.

— «Стать главным поставщиком для наших заказ­чиков, создавать высококачественную продукцию и в течение пяти лет довести наш годовой оборот до пяти миллиардов долларов», — гордо выпалил я.

— И ты действительно думаешь, что такой девиз способен вдохновить людей на то, чтобы отдавать ком­пании все свои силы и способности? Ты и впрямь веришь, что такой стимул заставит твоих сотрудников каждое утро подхватываться с постелей ни свет ни заря? А показал ли ты им ту убедительную и вдохнов­ляющую цель, ради которой они будут трудиться? Глав­ным поставщиком товаров или услуг желает быть любая компания. Что же касается пяти миллиардов долларов, то я тебе открою один маленький секрет. Скорее всего, ты единственный во всей фирме, кого это по-настояще­му волнует. Для рядового сотрудника фирмы, работаю­щего ради того, чтобы скорее погасить кредит за жилье и оплатить учебу своих детей, эта идея не несет ника­кого эмоционального заряда.

Слова Джулиана задели меня за живое. Я понимал, что он хочет меня раззадорить, чтобы заставить мыс­лить по-новому. Но он был очень близок к истине. Ведь я сам сочинил этот корпоративный девиз. И я вложил в него свою душу.

— Давай попробуем сделать твое видение будущего более убедительным и привлекательным для твоих лю­дей. Каково основное направление вашей деятельности?

— Мы занимаемся программным обеспечением.

— И для кого в первую очередь предназначен ваш продукт?

— Для здравоохранения. Наши программы в основ­ном используют ведущие медицинские центры и рабо­тающие в сфере медицинских услуг фирмы, которые стараются максимально удовлетворить потребности сво­их клиентов.

— Ну вот, это уже кое-что, — ответил Джули­ан. — А в чем конкретно состоит польза ваших про­грамм?

— Ну, наша лучшая программа помогает врачам и среднему медицинскому персоналу обеспечить постоян­ное наблюдение за состоянием пациентов, находящихся в критическом состоянии. Хотя разработана она была лишь в прошлом году, в специализированном медицин­ском журнале недавно сообщалось, что благодаря нашей программе удалось спасти жизни более ста тысяч людей.

— Вот что я подразумевал, когда говорил об убе­дительной и привлекательной цели, — сказал, загора­ясь, Джулиан. — А какие доходы получали бы «Гло­бальные Технологии», если бы вы стали спасать мил­лионы жизней?

— Ну, трудно так сразу сказать. Тут нужно учи­тывать множество разных факторов...

— В данном случае особая точность не требует­ся, — перебил меня Джулиан. — Просто ответь: мож­но ли предположить, что, если бы с помощью вашего программного продукта ежегодно удавалось спасать миллионы и миллионы жизней, то ваши доходы подня­лись бы до пяти миллиардов?

— Да, это так, — признал я.

— Ну вот и хорошо. Тогда в измененном виде девиз твоей компании может звучать так: «Делом чести «Глобальных Технологий» является спасение жизней мужчин и женщин, детей и стариков с помощью пре­доставления нашим заказчикам современных высокока­чественных программ, позволяющих полностью удов­летворить нужды пациентов. Нашей целью на пятилет­ний период является спасение более пяти миллионов жизней и оказание долговременного и существенного влияния на медицину в целом».

— Вот это да! — воскликнул я, моментально оце­нив огромную важность урока, преподанного мне Джу­лианом.

— Видишь ли, Питер, каждый руководитель обя­зан показывать своим людям реальное положение ве­щей. Настоящий лидер представляет своим сотрудни­кам мир в лучшем и более ярком свете. Проблемы, которые стоят перед персоналом, он превращает в воз­можности для роста, совершенствования и успеха. Он не просто показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, — это задача менеджера. Прозорливый руководитель разъясняет, для чего ее нужно сделать, а это позволяет сотрудникам выполнять свою работу зна­чительно лучше. Настоящий руководитель постоянно напоминает своей команде, что цель, к которой все они вместе стремятся, является благородной, общественно полезной и достойной. Он хорошо понимает, что любой труд станет творческим и плодотворным только тогда, когда он будет осознанным.

Истинный лидер умеет убедить тех, кого он ведет, в том, что их возможности будут безграничны, если они поддержат его идеи. Иными словами, он воодушевляет своих людей, вдохновляя их сердца и умы величием своей цели. Очень хорошо сказал по этому поводу Наполеон Хилл: «Береги свое предвидение и свои меч­ты, ибо они — дети твоей души, они — предначерта­ния твоих последующих достижений». А Орисон Свит Марден писал: «Нет лучшего лекарства, чем надежда: ни одно стимулирующее средство не действует так эф­фективно и ни одно тонизирующее так не освежает, как ожидание того, что завтра будет лучше, чем сегодня». Отыщи такую идею, которой ты мог бы отдать всего себя, которая вела бы тебя за собой и стала бы смыслом твоего существования, делом твоей жизни. Переполня­ющие тебя радостное возбуждение и позитивная энер­гия будут подпитывать всю твою фирму.

— Все это очень верно, Джулиан. Если я представ­лю себе убедительную и вдохновляющую цель или уви­жу достойные перспективы для «Глобальных Техноло­гий» и если смогу доходчиво представить их своим сотрудникам, удовлетворив таким образом их стремление к самореализации, то они действительно будут заинтересованы в своей работе.

— Абсолютно верно. Да, и вот еще что. Не следует, сосредоточивать внимание на том, что ты получишь в результате реализации своих планов. Побольше заду­мывайся над тем, почему ты поступаешь так, а не иначе. Направляя свою энергию на достойную и благородную цель, лежащую за пределами того, что ты делаешь, не думая о вознаграждении, ты быстрее достигнешь ре­зультата.

— А почему так?

— А вот послушай-ка притчу, которую поведал мне Йог Раман.

Жил-был один юный ученик, который долго стран­ствовал в поисках знаменитого духовного наставника. И наконец найдя его, он сказал: «Моя главная цель в жизни — стать самым мудрым человеком на земле.. Поэтому мне нужен самый лучший учитель». Видя искреннее желание' юноши, мудрец согласился передать ему свои знания и взять его под свою опеку. «Сколько времени потребуется мне, чтобы достичь полного про­свещения?» — спросил ученик. «Не менее пяти лет», — отвечал учитель. «Это слишком долго, — ска­зал юноша. — Я не могу ждать целых пять лет! А что, если я буду заниматься в два раза усерднее остальных твоих учеников?» «Десять лет», — последовал ответ. «Десять лет! А что, если я буду заниматься днем и ночью, полностью отдаваясь учебе? Сколько тогда мне понадобится, чтобы стать таким мудрым, каким я меч­таю стать?» «Пятнадцать лет», — ответил мудрец. Юноша окончательно потерял терпение: «Как же так? По твоим словам, чем усерднее я буду работать для достижения своей цели, тем больше мне понадобится времени?» «Ответ прост, — молвил учитель. — Когда одним глазом ты смотришь на ожидаемое вознагражде­ние, у тебя остается лишь один, чтобы сосредоточиться на своей цели».