Читатели начали рекомендовать книгу коллегам – в том числе для того, чтобы распространить новый понятийный аппарат. Так книга вышла за пределы отдела маркетинга и проникла в инженерные подразделения. Инженеры оценили издание и потом признавались, что это первая книга по маркетингу, которую они не отправили в мусорную корзину после первых глав. Похвала от инженеров поистине дорогого стоит, и автор искренне благодарен за такой отклик.
Неожиданная реакция читающей публики привлекла внимание венчурного сообщества, и оно стало еще одним каналом продаж. Венчурные инвесторы увидели в новом словаре инструмент, с помощью которого можно наладить диалог с предпринимателями-технарями по поводу развития рынка. Более того, в некоторых компаниях книга стала обязательной к прочтению – чтобы все говорили на одном языке.
Затем книгу заметили профессора бизнес-школ и включили в программу курсов по маркетингу стартапов, который в начале 2000-х гг. был на пике популярности. Студентам книга тоже понравилась: в ней есть и аналитика, и практические идеи, а стиль изложения четкий и доступный – главным образом благодаря тому, что основные идеи подаются в виде метафор, пусть порой и весьма неоднозначных. Если понятна суть аналогий, в значительной степени понятна и суть книги, и ее прочтение лишь подтверждает то, что уже известно.
Все шло как по маслу примерно до 1997 г., когда студенты начали спрашивать: «А кто такие Ashton Tate или Cullinet? Что такое WordStar или Ingres?» Иными словами, мои примеры – основной элемент любой аргументации с помощью аналогий – безнадежно устарели. Вскоре вышло переработанное издание: аргументация осталась в основном прежней, но компании 1980-х гг. уступили место компаниям 1990-х, что лишний раз подтвердило убеждение автора: пропасти – неизменная черта технологического ландшафта.
Примерно так обстояли дела и в последнее десятилетие. Продажи шли своим чередом. С учетом переводов на иностранные языки к моменту подготовки этого издания было продано свыше 600 000 экземпляров, а концептуальные модели, изложенные в книге, по-прежнему применялись в тех же контекстах, что и раньше. Но примерно в 2007 г. студенты снова стали спрашивать: «Кто такие Channel Point? VerticalNet? Silicon Graphics? Savi? Неужели нет примеров компаний, о которых мы хотя бы слышали?» Пришло время в очередной раз обновить примеры – задача, за которую я берусь с энтузиазмом, хотя, возможно, и с некоторым опозданием.
Как и прежде, я стремлюсь сохранить структуру книги. Разумеется, за последнее десятилетие много воды утекло, но стоит начать перестраивать мост над рекой – и в итоге приходится возводить его заново от начала до конца. Чтобы не перекраивать всю книгу, я решил добавить в нее два приложения. Первое – краткое изложение идей книги, вышедшей вслед за «Преодолением пропасти», а именно «Внутри торнадо» [1]. В ней я постарался нарисовать полную картину жизненного цикла принятия технологий – от раннего рынка, пропасти и кегельбана до торнадо, главной улицы и зрелости категории после массового принятия. Это позволит читателям, впервые взявшим книгу в руки, увидеть преодоление пропасти в более широком контексте.
Второе приложение посвящено, пожалуй, самому значительному событию в сфере высоких технологий нынешнего века – подъему потребительских ИТ, который во многом обусловлен все более инновационным применением мобильных устройств, облачных вычислений и Всемирной паутины. До наступления этой эры ИТ-категории почти всегда зарождались в сегменте B2B, и лишь часть из них со временем просачивалась в сегмент B2C – после того как технология уже обкатана и подешевела. Однако в нынешнем веке именно B2C-компании вышли в авангард, и только сейчас B2B-игроки начинают перенимать эти технологии для корпоративного сектора.
Как выяснилось, «Преодоление пропасти» – это, по сути, модель развития рынка B2B. Ее можно применять и к B2C, порой весьма эффективно, но в конечном счете для этого сегмента она, как правило, неоптимальна. Для цифровых предпринимателей, строящих потребительский бизнес, более полезной оказалась модель, которую мы назвали «четыре передачи». Именно ей и посвящено второе приложение.
Работа над книгой – настоящее путешествие. На всем его протяжении меня поддерживала семья, особенно жена Мари, а также многочисленные коллеги из Chasm Group, Chasm Institute, TCG Advisors и Mohr Davidow Ventures. Добавьте сюда моих редакторов из HarperBusiness, агента Джима Левина, личного помощника и бизнес-менеджера Пэт Грэнджер – и станет ясно, что в одиночку такое не осилить. Но все же, пожалуй, больше всего на меня повлияли сотни клиентов, которые приходили к нам с интересными задачами и заразительной энергией. Именно они вдохновляют всех нас.
Часть I
Заметить пропасть
Введение
Если Марк Цукерберг смог стать миллиардером…
В мюзикле «Кордебалет» есть песня с такими словами: «Если Трой Донахью смог стать кинозвездой, значит, и я смогу стать звездой». Каждый год в высокотехнологичных стартапах наверняка звучит вариация на эту тему: «Если Марк Цукерберг смог стать миллиардером…» И действительно, несмотря на бесчисленные разочарования, высокие технологии по-прежнему манят, как волшебное пение сирен, и сулят быстрое легальное обогащение.
Соблазн и правда велик. Но, как предупреждает Библия, «много званых, а мало избранных». Из года в год миллионы долларов (не говоря уже о бесчисленных часах, потраченных на работу лучшими техническими умами нашей страны) тратятся в тщетных попытках попасть в царство избранных. И что в итоге? Лишь «плач и скрежет зубовный».
«Почему я?» – вопиет незадачливый предприниматель. А точнее: «Почему не я?» «Почему не мы? – хором подхватывают столь же незадачливые инвесторы. – Взгляните на наш продукт! Он так же хорош, а то и лучше того, который нас обошел! Ну как можно утверждать, что Salesforce лучше RightNow, LinkedIn лучше Plaxo, сеть дистрибуции содержимого Akamai лучше, чем у Internap, а облачные решения Rackspace превосходят Terremark?» И в самом деле, как же так? Ведь по факту, если сравнивать отдельно функцию за функцией, менее успешный продукт зачастую объективно превосходит конкурента.
Не желая уходить со сцены без реванша, эта мрачная и озлобленная компания ищет среди сотрудников козла отпущения – и на кого же падает выбор? С железной последовательностью и безошибочной точностью все указывают на руководителя отдела маркетинга. Во всем виноват маркетинг! Salesforce обыграл в маркетинге RightNow, LinkedIn обыграл Plaxo, Akamai обыграл Internap, Rackspace обыграл Terremark. Теперь и нас обыграли в маркетинге. Злодея мало уволить – нужно вздернуть его на виселице!
Подобные события, конечно, бьют по репутации маркетинга, но на карту поставлено куда больше, чем карьерные проблемы маркетологов. Когда высокотехнологичная компания терпит крах, все идут ко дну вместе с кораблем – не только инвесторы, но и инженеры, производственники, президент и даже секретарша. Все переработки в надежде сорвать куш на опционах – коту под хвост.
Хуже того: поскольку нет внятного объяснения, почему одно предприятие выстреливает, а другое прогорает, потенциальные инвесторы новых продуктов и компаний все больше осторожничают. Процентные ставки ползут вверх, оценки рыночной стоимости компаний падают, а охота рисковать и вкладывать деньги в венчур сходит на нет. А Уолл-стрит тем временем тяжко вздыхает. Она давно уже в растерянности от акций хайтек-компаний. Несмотря на старания лучших аналитиков, такие бумаги традиционно оценивают неправильно (а зачастую катастрофически неправильно), отчего их котировки и скачут как бешеные. Стоит высокотехнологичной компании объявить даже о скромном недовыполнении квартальных планов, как на следующий торговый день курс ее акций обрушится на 30%. И такое происходит сплошь и рядом. Как говорит молодежь: что за фигня?
