Приятной для авторов частью любого введения в книгу является выражение благодарности. Наша книга была бы невозможна без вклада большого количества людей – коллег, друзей, членов семей. Мы особенно благодарны ректорам Школы управления «Сколково» Андрею Шаронову, заложившему основы ее цифровой повестки, и Александру Киму, настойчиво и последовательно развивающему ее, проректору по исследовательской работе Алексею Калинину, исполнительному директору по международному и академическому взаимодействию Виолетте Григорьевой, директору программ MBA, EMBA и магистратуры Булату Нурееву (именно он подтолкнул нас к углубленному изучению ЦБЭ и помог привлечь талантливых молодых исследователей). В обсуждении важных вопросов и концепций книги участвовали многие профессора и эксперты Школы, среди них – Павел Алферов, Павел Биленко, Андрей Шапенко, Алексей Улановский, Владимир Преображенский, Дмитрий Гуреев. Нас направляли и индустриальные эксперты: Илья Слуцкий («Горизонт Покрытий»), Михаил Степнов (МТС), Олег Седов («Солар») и другие. Разумеется, все факты, концепции и выводы в этой книге остаются на совести авторов.
Мы также выражаем признательность близким людям, тем, кто помог появлению этой книги на свет. Владимир Коровкин посвящает ее памяти отца, зародившего в нем стремление к написанию книг [7]. Светлана Миронюк – Эммануэле Пранделли, профессору SDA Bocconi, академической коллеге и куратору исследования об отношении потребителей к экосистемам. Муханнад Хасан Ага – своим родителям, своим первым учителям, вдохновившим его на познания, а также светлой памяти старшего брата Махера, который всегда был его главной опорой в жизни.
Мы надеемся, что наша книга расширит понимание теоретической базы знания, представит новые кейсы для осмысления и, главное, поможет в принятии насущных управленческих решений сейчас и в будущем. Конечно, у нас нет точного знания о будущем. Мы можем лишь предполагать, что определенные действия будут, вероятно, вести к рыночному успеху, в то время как другие создадут серьезные сложности. На основе наших изысканий мы в некоторых случаях занимали критическую позицию по отношению к крупным и известным игрокам рынка, полагая, что их нынешние действия не самые эффективные из возможных. Только будущее может показать, были ли мы правы. Однако ценность любого исследования в итоге определяется не тем, насколько логично оно описывает прошлое, а тем, насколько успешно оно предсказывает развитие, давая бизнес-практикам инструменты управления в быстро меняющейся среде с высокой степенью неопределенности. Важно помнить фразу крупнейшего теоретика творчества в бизнесе Эдуарда де Боно: «Мы можем изучать прошлое, но будущее надо создавать» [8]. Иными словами, прошлые кейсы успехов или провалов полезно принимать во внимание, но ваши будущие действия должны быть результатом самостоятельных творческих решений. Тем не менее одну вещь мы можем утверждать с высокой степенью уверенности: работа с экосистемами – создание или участие в них – станет одной из главных стратегических задач бизнеса в ближайшие десятилетия.
Часть 1. Как создавать цифровые бизнес-экосистемы?
Мы не можем продолжать оставаться только банком, мы не можем оставаться в предыдущей парадигме. Общество будет покупать самую дешевую и самую качественную услугу. Ее можно будет предоставить в новом мире только тогда, когда ты будешь обладать огромным количеством данных, знанием о клиенте и возможностью предоставить любую универсальную услугу, которая клиенту нужна.
Герман Греф, «Сбер» [9]
Однажды утром на совете директоров вы утвердите очередной рекордный бюджет на автоматизацию процессов, а вечером конкурент из смежной отрасли запустит простенький цифровой сервис и заберет треть ваших клиентов. Что будете делать?
Ответ на этот вопрос определит, продолжите ли вы игру вдолгую и станете компанией, которая однажды превратится в успешный вдохновляющий кейс… или?..
Если вы решите «догнать и перегнать» – скопировать сервис конкурента, залить рынок маркетинговым бюджетом или ускорить автоматизацию старых процессов, – вы, скорее всего, проиграете. Вы просто потратите еще больше денег на модель, которая прямо сейчас уходит в прошлое.
Если вы до сих пор определяете себя через узкую нишу (банк, ретейлер, производство), вас обойдут те, кто строит вокруг клиента универсальную среду. Или цифровую бизнес-экосистему.
Сбербанк убрал из своего логотипа слово «банк» именно потому, что Герман Греф вовремя ответил на этот вызов. Переход к универсальным экосистемам, о котором говорит глава «Сбера», его идея, которую мы вынесли в эпиграф, – уже глобальный стандарт. И этой стратегии сейчас придерживаются ведущие мировые игроки во всех индустриях.
Наша книга о том, как не пропустить вечерний звонок от конкурента и перестроить бизнес до того, как у вас заберут треть клиентов.
Но мы также обязаны предупредить вас и рассказать о главной ловушке менеджмента – подмене реальной стратегии слепым копированием.
Насмотревшись на зарубежных гигантов, средний и крупный бизнес часто начинает бездумно скупать непрофильные активы или прикручивать к своему продукту модные, но бесполезные сервисы, не учитывая очевидную деталь: то, что спасает транснациональную корпорацию, может легко разрушить нишевого игрока, даже крепкого. Цифровая бизнес-экосистема – это дорогая и операционно сложная архитектура, которая нужна далеко не всем.
Сначала важно понять: в чем суть цифрового экосистемного подхода к бизнес-стратегии? Чем он отличается от привычных стратегических парадигм? Какие выигрыши дает и какие сложности связаны с его реализацией? И главное – из чего состоит необходимая программа преобразований бизнеса, позволяющая эффективно работать в рамках экосистемы?
Ответы на многие вопросы уже есть в бизнес-практике, которую анализируют в СМИ и литературе. Книг на эту тему становится все больше, только вот менеджменту порой от этого сложнее разобраться и выбрать верное направление. Определения, фреймы, дорожные карты, кейсы – все это наслаивается друг на друга и в результате создает запутанную и в некоторых случаях противоречивую картину.
К тому же даже главные термины противоречат друг другу, из-за чего исследователи часто либо называют одни и те же понятия разными словами, либо используют одинаковые определения для разных вещей.
Поэтому в первой части книги мы исследуем феномен цифровых бизнес-экосистем, чтобы вы потом смогли отделить жизнеспособную бизнес-стратегию от хайпа, трезво оценить собственные ресурсы и масштаб рынка и узнать, стоит ли вашей компании инвестировать в построение собственной экосистемы.
Мы начнем с того, что уточним само понятие экосистемы и исследуем видение лидеров экосистем – тех самых компаний, которые формируют долгосрочные стратегии существования и развития.
На то, чтобы развиться до сегодняшнего состояния, у экосистемных компаний ушло около 30 лет – большой срок, в течение которого сама модель ведения бизнеса претерпела значительные изменения. Мы попробуем систематизировать разрозненные знания и посмотреть на историю создания концепции цифровой бизнес-экосистемы в целом.
Мы погрузимся в историю по двум причинам. Во-первых, в ней много важных и познавательных примеров. Во-вторых – и это главное, – такой подход позволяет увидеть, как развивалась ЦБЭ с течением времени, а значит, точнее определить предмет разговора.
Глава 1. История концепции экосистем в бизнесе
«Капиталистическая экономика может быть наилучшим образом понята как живая экосистема… В обеих системах [биологической и экономической] ключевую роль играет информация. В биологической среде генетическая информация, записанная в молекуле ДНК, является основой жизни. В экономической среде технологическая информация… является конечным источником экономической жизни», – провозгласил в 1990 году Майкл Ротшильд [10]. Его подход переносил в область экономической теории ряд важных концепций, развитых к тому времени в естественных науках.
