Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 19
Человеческие «детекторы чепухи» отлично настроены, когда дело касается корпоративных речей – они могут сработать, когда вы подразумеваете не то, что говорите. Поэтому, облекая свою миссию в слова, будьте правдивыми. Хороший лакмусовый тест – спросить, что случилось бы, если бы вы поменяли формулировки, описывающие корпоративную культуру. Возьмем, например, девиз компании Enron: «Уважение, неподкупность, коммуникация и совершенство». Если бы руководители Enron решили заменить данные понятия на что-то другое: положим, на «Алчность, алчность, жажда денег и алчность» – у некоторых это вызвало бы смех, но в других отношениях эффекта бы не последовало. С другой стороны, одна из ценностей, сформулированная Google, всегда звучала как «первым делом – пользователь». Если бы мы поменяли ее, поставив на первое место потребности, допустим, рекламодателей или партнеров-публикаторов, нас бы завалили письмами, а возмущенные инженеры возглавили бы еженедельное TGIF-собрание (обычно они проводятся Ларри и Сергеем, и во время таких собраний сотрудников поощряют озвучивать свое несогласие с корпоративными решениями, что они часто и делают). У сотрудников всегда есть выбор, поэтому противоречить собственным ценностям дело довольно рискованное.
Подумайте о своей корпоративной культуре: о том, какой вы хотите ее видеть, или о том, как она уже выглядит. Представьте, что с сегодняшнего дня прошли месяцы или годы, ваш сотрудник работает допоздна, и он не в состоянии принять трудное решение [26]. Он идет на кухню за чашкой кофе и снова думает о культурных ценностях, озвученных на корпоративных собраниях, обсуждаемых с коллегами за ланчем и наглядно демонстрируемых всеми уважаемыми ветеранами компании. Для данного сотрудника – для всех сотрудников – эти ценности должны четко и понятно отражать то, что имеет самое большое значение для организации, и то, что заботит лично вас. В противном случае они бессмысленны. И они гроша ломаного не будут стоить, если не смогут, в случае надобности, помочь умному креативщику принять верное решение. О каких ценностях, по-вашему, должен помнить этот запутавшийся (уставший) сотрудник? Запишите их – просто и лаконично. Затем поделитесь ими, но не посредством объявлений и справочников, а в процессе постоянной и искренней коммуникации. Как сказал бывший CEO компании General Electric Джек Уэлч в книге «Победитель»: «Ни одно видение не стоит бумаги, на которой оно напечатано, если при этом оно постоянно не проговаривается и не подкрепляется поощрениями» (Jack Welch, 2005).
Когда в 2004 году компания Google стала открытой, выпустив акции на свободный рынок, Сергей и Ларри признали IPO [27] идеальной возможностью систематизировать ценности, которые направляли бы действия и решения организации. И речь идет не только о самых важных действиях и решениях компании и не только о действиях и решениях руководства, но о повседневных больших и маленьких действиях и решениях каждого сотрудника. Эти ценности направляли развитие Google в течение шести лет с момента ее основания и были прочно привязаны к личному опыту основателей. Вдохновившись письмом Уоррена Баффета, которое он ежегодно писал акционерам компании Berkshire Hathaway, Сергей и Ларри составили «письмо от основателей», чтобы включить его в проспект ценных бумаг [28].
Изначально Комиссия по ценным бумагам и биржам США постановила, что письмо не содержит существенной для инвесторов информации и что оно не имеет отношения к инвестиционному проспекту компании. Мы оспорили это решение и в конечном итоге отстояли свое право включить данное письмо в проспект. Тем не менее часть содержащихся в нем формулировок вызвала у юристов и банкиров изжогу, так что в какой-то момент Джонатан оказался в конференц-зале один на один с целым батальоном юристов и банкиров, которые придирались к тому или иному положению. Он преданно защищал текст письма, используя два главных аргумента. Первый аргумент: Сергей и Ларри сами написали это письмо, и только небольшая группа гуглеров внесла в него свой вклад. И они не изменили бы ни строчки (не сдаваться во время переговоров просто, когда ты фактически не можешь изменить свою позицию). Второй аргумент: все, о чем там говорилось, было написано от сердца, искренне и правдиво.
Когда данный текст был опубликован в апреле 2004 года, он вызвал всплеск любопытства и некоторую долю критики. Но главное – большинство людей не могли понять, почему основатели компании потратили столько времени на то, чтобы письмо было составлено должным образом (и почему Джонатан упирался каждый раз, когда кто-то из банкиров или юристов пытался что-либо изменить в нем). Этот текст был написан вовсе не с целью продать акции по принципу голландского аукциона [29] и не для того, чтобы использовать свое право голоса или же продемонстрировать вопиющее неуважение к Wall Street. На самом деле, «коль не угодили мы Wall Street [30], подумайте вот о чем – и все наладится [31]»: основателей не волновало, как максимизировать краткосрочную ликвидность и стоимость своих акций, потому что они знали – протоколирование уникальных ценностей компании для будущих работников и партнеров намного больше поспособствует долгосрочному успеху Google. С позиции сегодняшнего дня мы можем сказать, что многие подробности того IPO десятилетней давности, оставшиеся за кадром, – это дела давно минувших дней, однако такие фразы, как «долгосрочный фокус», «обслуживание конечных пользователей», «не сотвори зла» и «делая этот мир лучше», по-прежнему отражают принципы управления компанией.
В корпоративной культуре Google существуют также и другие понятия (например, переполненные офисы, гиппопотамы, плуты и командиры израильских танковых войск), которые не вошли в упомянутое письмо. Но они, как мы поймем позже, станут неотъемлемой составляющей созидания и поддерживающим элементом культуры, где простая фраза типа «эта реклама – полный отстой» – все, что требуется для решения проблем.
Держите их в тесноте
Посетитель, впервые оказавшийся в Гуглплексе, тотчас обращает внимание на поразительное количество удобств, предоставленных сотрудникам: волейбольные площадки, боулинг, стены для скалолазания и катки, спортзалы с персональными тренерами и бассейны, красочные велосипеды для перемещения между зданиями, бесплатные кафетерии для гурманов и многочисленные кухни с запасами всевозможных закусок, напитков и самыми дорогими кофе-машинами. Все это обычно наводит посетителей на верную мысль, что гуглеры утопают в роскоши, и на ошибочное суждение, будто роскошь является частью нашей культуры. Традиция Кремниевой долины предоставлять усердным сотрудникам дополнительные блага берет свое начало в 1960?х годах, когда Билл Хьюлетт и Дэвид Паркер купили несколько сотен акров земли в горах Санта-Круз и превратили их в Little Basin [32] – кемпинг и оздоровительный курорт для сотрудников и их семей [33]. В 1970?е годы такие компании, как ROLM, начали размещать подобные удобства ближе к работе. Это были целые спортзалы и финансируемые кафе, в которых подавали блюда для гурманов. В компании Apple также поддержали затею и ввели свои легендарные (по крайней мере в кругу гиков, желающих установить контакт с коллегами) пивные пятничные сборища. В случае с Google наш подход к условиям был основан на принципах, зародившихся еще на заре компании, в комнате общежития Стэнфорда. Ларри и Сергей намеревались создать атмосферу, аналогичную университетской, где студенты имеют доступ к культурным достояниям, а также к спортивному и учебному оборудованию мирового класса… и очень много и усердно работают. Но что большинству посторонних не удается увидеть при посещении Google, так это кабинеты, в которых сотрудники проводят большую часть своего времени. Проследуйте за типичным гуглером (и, возможно, сотрудниками LinkedIn, Yahoo, Twitter или Facebook – хотя в последний раз, когда мы пытались это сделать, нам помешала охрана) от волейбольной площадки, кафе или кухни – назад к их рабочим местам. И что же вы увидите? Ряд переполненных комнатушек, в которых царит беспорядок, создающий благодатную почву для творчества.
