Миллиардер из Кремниевой долины. История соучредителя Microsoft - Аллен Пол
– Это уже чересчур – судья просто ненавидит нас, – сказал Билл. – После апелляции решение отменят.
Возможно, он был прав; а что если нет? Сколько потеряет Microsoft, если отделить Windows от прикладных программ? Что станет с нашими программами? В какую компанию идти Биллу и что будет с другой?
Через несколько месяцев, вскоре после того, как закончилась моя вторая смена в Microsoft, Федеральный апелляционный суд отменил постановление о разделе. Окончательное решение устанавливало относительно мягкое наказание. Однако дело серьезно повлияло на Microsoft, высосав слишком много времени и энергии, особенно из Билла. Для компании, где технические решения все еще принимались сверхцентрализованно, такое состояние руководителя было чревато катастрофой. Можно только рассуждать о том, как все это сказалось на курсе Microsoft в те критические годы и в последовавшее тяжелое десятилетие.
Хотя Билл в последнее время выглядел измочаленным, я поразился, когда в январе 2000 года услышал о его решении уйти с поста и остаться просто «главным разработчиком структуры программного обеспечения»; исполнительным директором стал Стив Балмер. Стив был шафером у Билла на свадьбе, но между ними продолжалось тайное соперничество, начавшееся еще в Гарварде, где они соревновались, кто получит оценки лучше. Хотя Стив давно стал правой рукой Билла, в 90-е чувствовалось, что он вряд ли готов занять место на вершине Microsoft. Я думаю, Билл рассматривал его как очень талантливого исполнителя с меньшей тягой к технике, чем к бизнесу, – Стив не был похож на «производственника». Билл не сразу пришел к тому, что было уже очевидно для всего правления. При всех своих сильных и слабых сторонах Стив оказался единственным возможным преемником.
Билл дал понять, что по-прежнему остается техническим лидером Microsoft. Он выглядывал из-за плеча нового исполнительного директора на каждом повороте и открыто досадовал, что его влияние снижается. Стив несколько раз звонил мне пожаловаться, что Билл оспаривает его решения на совещании:
– И что мне делать?
– Поговори с ним наедине, – советовал я. – Нужно сказать ему, чтобы он больше не возражал тебе в присутствии других. Ты теперь исполнительный директор.
С Биллом надо было говорить напрямик. По-другому не получалось.
В 2006 году Билл объявил, что через два года уйдет с руководящей работы в Microsoft, чтобы заняться своим здоровьем и образовательной деятельностью в Фонде Билла и Мелинды Гейтс. Я пытался ему объяснить, что с его уходом все изменится:
– Когда ты уже не будешь принимать решения, люди перестанут воспринимать тебя по-прежнему.
Я припомнил, через что сам прошел, когда, покинув компанию, какое-то время пытался держать руку на пульсе. Мне потребовалось около года, чтобы понять, что к моим советам уже не особенно прислушиваются.
И под Биллом земля уже зашаталась. На совещаниях по обзору продукции его язвительные замечания превратились в своеобразные знаки отличия. Была игра: подсчитать, сколько раз Билл нападет на каждого менеджера; кто больше всех услышит в свой адрес «ничего тупее не слышал», тот победил.
– Я все высказал, – жаловался Билл мне, – а толку никакого.
К тому моменту, когда в 2008 году он окончательно отошел от повседневной работы, все это уже выглядело почти смешно.
В июле 2010 года Microsoft объявила о рекордных доходах в четвертом квартале – более 16 миллиардов долларов. Квартальная прибыль составила 4,5 миллиарда долларов – треть от прибыли Apple и в два с лишним раза больше, чем у Google. Однако цена акций не изменилась, впервые за несколько лет. При соотношении цены и прибыли около 12 акции стояли ниже, чем General Mills или Procter & Gamble. Неважно, сколько денег загребает Microsoft; Уолл-стрит отказалась оценивать будущий рост до модернизации Windows 7. В начале года компания обнаружила, что по рыночной капитализации уступила Apple – изменение, в которое совсем недавно никто бы не поверил.
Вероятно, ежедневно с Microsoft сталкивается больше людей, чем с любой другой корпорацией в мире. На земном шаре используется миллиард копий Windows. Но компанию уже больше десятилетия преследуют тени упущенных возможностей: в интернетовских поисковиках и смартфонах, социальных сетях и интернет-продажах. Apple, когда-то нишевой игрок на рынке персональных компьютеров, теперь ведущий поставщик «крутых штучек» будущего. Google обошел Microsoft в интернет-поиске и в «облачных вычислениях». Facebook – король социальных сетей; единственный скромный успех Microsoft в этой области – Xbox LIVE.
Вместе эти монстры высоких технологий являются ведущими в тех областях, которые у людей ассоциируются с будущим. Опальная Microsoft воспринимается как новость вчерашнего дня. Недавнее исследование Pew Research Center показало, что из опубликованных за год технических статей 15 % посвящены Apple, 11 % – Google и только 3 % – Microsoft. Как могла компания, бывшая когда-то лидером технологии и развития, пасть так низко? Это трудный вопрос, уходящий корнями на десятилетия назад, но, на мой взгляд, можно выделить три главных фактора: размах, культура и лидерство.
Очевидный ответ состоит в том, что Microsoft неимоверно разрослась и не сумела справиться с последствиями. Когда я ушел из компании, в ней насчитывалось меньше пятисот работников. К 1990 году их стало больше пяти тысяч; к 2000-му – около сорока тысяч; сегодня – более девяноста тысяч. При таких масштабах неизбежны «ползучие» изменения в культуре корпорации, если только не бороться с ними нещадно. Чтобы избежать серости и посредственности, необходимо безжалостно избавляться от слабых работников. Microsoft не справилась с этим. Один из руководителей недавно признался мне:
– Жаль, что я не могу пристрелить каждого четвертого.
Самое главное, что у лидера отрасли не должно быть самоуспокоенности. Еще не так давно Microsoft следовала девизу, с которым Билл и я начинали: «Мы устанавливаем стандарты». Но скажем честно и откровенно: в Редмонде нет никого, кто мог бы повторить это сегодня.
В 2009 и 2010 годах я встречался за обедом с людьми, недавно покинувшими компанию. Все они повторяли одно: слишком много полукомпетентных менеджеров, слишком много внутренней политики между удельными княжествами главных линий продуктов. Windows Vista явственно показала, что дела совсем плохи. Вышедшая с опозданием в 2007 году, она стала обязательной шуткой для экспертов и легкой мишенью для издевательских рекламных роликов Apple. Как могла Microsoft допустить, чтобы такое случилось с ее знаковым продуктом?
Провал Vista, как всякая неудача подобного масштаба, стал результатом многочисленных просчетов, начиная с изначально непомерного размаха. Сказалось и то, что огромную базу исходных кодов Windows было все труднее тестировать и изменять. И все равно в основном проблемы сводятся к главному промаху. Высшее руководство не обратило должного внимания на разработку Vista, а затем дало добро на поставки совершенно сырого продукта.
Microsoft встряхнулась, поставив Стивена Синофски, настоящего сержанта-инструктора, руководить разработкой Windows 7, преемницы Vista. Но проблемы культуры в целом решить сложнее. Когда мы с Биллом начинали, у нас были четко определенные цели – языки для микропроцессора. Мы были программистами, писавшими программы для других программистов и продававшими лицензии производителям компьютеров. Наша сделка с IBM по DOS ознаменовала отход от надежной основной базы. Если беретесь продавать операционные системы, а потом GUI-приложения и текстовые редакторы, вы отправляете продукт непосредственно конечному пользователю. Microsoft за три десятилетия никогда не прекращала своих усилий на этой арене, продолжает работать в этой области и теперь. Но никогда сильной стороной компании не было умение создать продукт, от которого у клиентов захватило бы дух.
Для Microsoft эта история отражена теперь в противоречиях между продуктами для конечного пользователя и продуктами для «предприятий» – серверного корпоративного рынка. Корпоративное программное обеспечение – дойная корова, приносящая четверть доходов компании и позволившая добиться рекордной прибыли (еще 32 % доходов дает деловое программное обеспечение, в основном Office для корпораций). В результате усилия Microsoft неизбежно направляются в сторону менеджеров по вычислительной технике крупных клиентов, а не на покупателей. В компании все еще силен дух конкуренции – его поддерживают все, начиная от исполнительного директора. Но если вы «номер первый в оптовой продаже сантехники», как выразилась недавно New York Times, инновации перестают быть естественной потребностью. Может, вы и хотите инноваций, но это все равно что пытаться преодолеть силу притяжения.
Похожие книги на "Миллиардер из Кремниевой долины. История соучредителя Microsoft", Аллен Пол
Аллен Пол читать все книги автора по порядку
Аллен Пол - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки mir-knigi.info.