Оракул с Уолл-стрит 3 (СИ) - Тыналин Алим

— Мне нужно изучить материалы, — сказал я, забирая папку со стола. — Рассмотреть инвестиционную философию со всех сторон.

— Сегодня к вечеру, — отрезал Харрисон. — Не позже.

— Разумеется, — я направился к двери.

— Стерлинг, — окликнул меня Паттерсон, — я буду в своем кабинете в четыре. Загляните, обсудим некоторые нюансы.

Я кивнул и вышел, оставив двух партнеров наедине. Судя по напряженным лицам, их разговор обещал быть не из приятных.

О’Мэлли ждал меня у моего стола. Я молча кивнул ему, и мы вместе направились к лифтам, не говоря ни слова, пока не оказались на улице.

— Как прошло, босс? — спросил ирландец, когда мы отошли на безопасное расстояние.

— Как и ожидалось, — ответил я. — Мне дали понять, что смерть Милнера бросает тень на репутацию фирмы, но гораздо больше их волнует новый клиент с миллионами. — Я осмотрелся и понизил голос. — Нам нужно поработать в другом месте. В офисе мне не дадут спокойно трудиться.

О’Мэлли кивнул.

— Куда сейчас?

— В библиотеку Моргана, — я взглянул на часы. — До встречи с Паттерсоном еще четыре часа. Мне нужно изучить материалы по «United Steel» и подготовиться. А затем, — я усмехнулся, — мы разыграем следующий акт в этой комедии ошибок.

Мы поймали такси, и пока оно продвигалось через оживленные улицы Манхэттена, я размышлял о той опасной игре, в которую оказался втянут. Контракт с Крейном может стать искрой, от которой вспыхнет пожар. Харрисон против Паттерсона.

Такси остановилось у библиотеки. За величественным фасадом скрывалось одно из самых безопасных мест в городе для изучения конфиденциальных документов. Никто не стал бы устраивать сцену в святилище финансовой элиты.

— Час на изучение материалов, — сказал я О’Мэлли, — Ты можешь пока отдохнуть неподалеку. Почитай стихи ирландских поэтов.

Спустя два часа мы вышли из библиотеки. Выходя на яркий солнечный свет после полумрака заведения, я взглянул на часы.

— Черт, времени в обрез, — сказал я О’Мэлли. — У нас встреча с Паттерсоном в четыре, а перед этим нужно заехать к Фуллертону. Почти готов его новый магазин.

— Сумасшедший график, босс, — О’Мэлли покачал головой. — Как успеваете?

— Сплю по четыре часа, — я поднял руку, подзывая такси. — Так создаются империи, Патрик.

Такси высадило нас на 34-й улице, где возвышалось шестиэтажное здание с почти готовой вывеской «Фуллертон». Фасад частично закрыт строительными лесами, но проспекты с анонсом «РЕВОЛЮЦИЯ В ТОРГОВЛЕ» уже красовались на временных щитах.

Прямо у входа стоял грузовик, из которого рабочие разгружали большие коробки.

— Это торговые тележки? — спросил я подошедшего Хендерсона, молодого инженера из команды Фуллертона.

— Да, мистер Стерлинг, — он просиял. — Изготовлены точно по вашим чертежам. Мы внесли несколько дополнительных усовершенствований, если вы не против. Смотрите…

Хендерсон извлек из ближайшей коробки сверкающую хромированную тележку на колесиках. Конструкция получилась изящнее, чем я представлял, с удобной рукояткой, складным детским сиденьем и даже небольшим карманом для списка покупок.

— Прекрасная работа, — я искренне одобрил инновацию. — Даже лучше, чем я ожидал.

— У нас готово сто пятьдесят штук, — хвастиливо сказал Хендерсон. — Еще сотня будет через неделю.

Внутри магазина царило контролируемое столпотворение. Рабочие устанавливали последние элементы освещения, монтировали полки, натирали до блеска мраморные полы.

В отличие от традиционных универмагов с их приглушенным светом и закрытыми витринами, пространство залито ярким светом, подчеркивающим открытые стеллажи и свободный доступ к товарам.

Бертрам, главный администратор, поспешил мне навстречу, держа планшет с бумагами.

— Мистер Стерлинг! Мы не ожидали вас так рано. Мистер Фуллертон будет только через час.

— Прекрасно, — я оглядел пространство магазина. — Я хочу провести финальную инспекцию перед его приездом. Как обстоят дела с обучением персонала?

— Двадцать опытных продавцов проходят переподготовку в конференц-зале на четвертом этаже, как вы и просили, — ответил Бертрам, следуя за мной через торговый зал. — Но должен признаться, многие из них настроены скептически.

— Ничего удивительного, — я улыбнулся. — Мы ломаем традиции, существовавшие десятилетиями. Конечно же, кому-то это не понравится.

На третьем этаже, в отделе мужской одежды, мистер Флеминг, менеджер с идеально напомаженными волосами, которого я встречал раньше, руководил расстановкой костюмов на открытых вешалках.

— Мистер Стерлинг! — он повернулся ко мне. — Хотел бы выразить свои опасения относительно вашей концепции выкладки по размерам, а не по цветам и фасонам.

— Понимаю ваши сомнения, — я подошел к стойке с костюмами. — Но давайте проведем эксперимент. Скажите, сколько времени вам потребуется, чтобы найти темно-синий костюм 42-го размера при традиционной выкладке?

Флеминг задумался.

— От пяти до десяти минут, в зависимости от загруженности склада.

— А теперь посмотрите, — я указал на новую систему, где костюмы сгруппированы по размерам, с цветовой кодировкой стоек. — С этой системой вы найдете нужный размер за тридцать секунд, даже не покидая торгового зала. А что это значит для клиента?

— Меньше времени ожидания, — неохотно признал Флеминг.

— И больше времени на рассмотрение возможных альтернатив, — я улыбнулся. — Что приводит к увеличению среднего чека.

Я продолжил обход, отмечая каждую деталь. На четвертом этаже мы осмотрели почти завершенную детскую игровую зону, инновацию, вызвавшую наибольшее сопротивление у традиционалистов.

Яркое пространство размером с половину теннисного корта огорожено невысоким декоративным забором. Внутри миниатюрные столики и стулья, игрушки, книжки с картинками и даже небольшая горка. Две молодые женщины в форменных платьях с эмблемой «Фуллертон» изучали инструкции по уходу за детьми.

— Они обе имеют опыт работы с маленькими детьми, — пояснил Бертрам. — Но процедуры приема и выдачи детей родителям все еще требуют доработки.

— Покажите, что вы придумали, — попросил я.

Бертрам продемонстрировал систему специальных карточек и талонов, которые родители будут получать, оставляя детей под присмотром. Я внес несколько корректировок, добавив дополнительные меры безопасности.

Возвращаясь на первый этаж, я остановился у кассовой зоны, еще одной революционной концепции. Вместо оплаты в каждом отделе, мы создали централизованную линию из пяти кассовых аппаратов в передней части магазина.

Бертрам беспокойно поглядывал на рабочих, устанавливающих специальные стойки для формирования очереди.

— Выдержит ли система наплыв покупателей в пиковые часы? — спросил он с нескрываемым сомнением.

— Наши расчеты показывают, что пять кассиров способны обслуживать до четырехсот покупателей в час при средней скорости две минуты на транзакцию, — я указал на схему движения. — Самое главное организация потока. Люди не возражают против короткого ожидания, если оно происходит в комфортных условиях и видны явные признаки движения.

Бертрам сделал пометку в блокноте, все еще не до конца убежденный.

В конференц-зале меня ждала группа продавцов, лучших сотрудников, отобранных из существующих магазинов сети Фуллертона. Их настороженные взгляды красноречиво говорили о сопротивлении переменам.

— Дамы и господа, — начал я, обводя взглядом аудиторию, — понимаю, что многим из вас наша новая концепция кажется рискованной, даже безумной. Вы годами совершенствовали искусство классического обслуживания клиентов. Но сегодня мы не отказываемся от вашего мастерства, мы поднимаем его на новый уровень.

Я продемонстрировал схему работы с открытой выкладкой, объяснил новую роль продавцов-консультантов вместо продавцов-операторов, показал, как правильно направлять клиентов, не навязывая им немедленные решения о покупке.

— В традиционном универмаге вы обслуживаете в среднем тридцать клиентов за день, — продолжил я. — В новой системе с открытым доступом к товарам вы сможете эффективно взаимодействовать с сотней и более покупателей. И если раньше ваш успех измерялся количеством совершенных продаж, то теперь только качеством консультаций и уровнем удовлетворенности клиентов.