Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
Чтобы избежать бутылочного горлышка, обычно главред или издатель договариваются с директором об этапе взаимной притирки. Мы показываем материалы, директор комментирует, мы исправляем и показываем снова. Так продолжается месяц-другой, пока он не будет доволен. Дальше мы уходим в свободное плавание, а директор комментирует работу по факту: вышел материал, и если что-то не так – мы исправляем «по живому».
Иногда бывает, что такие же проблемы возникают не с руководителем предприятия, а с менеджером проекта, особенно если вы работаете в агентстве, а менеджер – на стороне клиента. Менеджер хочет набить себе цену, выслужиться перед руководством или показать свою незаменимость. Тогда согласование публикаций упирается в этого человека, а он начинает играть в главреда. Тогда нужно брать его в свою команду и помогать увидеть, как идеальные (но не вышедшие) тексты убивают его проект.
Золотое правило: на производственном конвейере не должно быть элементов, которые блокируют выпуск и на которые редакция не может повлиять. Именно на этих людях ваш процесс встанет и проект умрет.
Что если директор – перфекционист? Например, он не хочет отпускать вожжи и проверять все материалы перед публикацией. Тогда, получается, он исполняет одновременно роль директора и главреда, причем на одну из них ему не хватит внимания. Это плохо. Так бывает.
Одно из решений – регулярные встречи. Договариваемся так: приходит директор и кто-то ответственный из редакции. Ответственный показывает материалы, директор дает комментарии, и материалы сразу же, на месте дорабатываются. Прямо по живому, в его присутствии. Результат встречи – тексты согласованы. Иногда человеку нужно почувствовать, что это он своей рукой написал, и всё налаживается.
Контент-план. По мере усложнения работы вам понадобится как-то планировать выход материалов. Для этого нужен контент-план – табличка в любой форме, благодаря которой вы следите за работой. Ее можно составить в чём угодно – хоть в календаре, хоть на канбан-доске, хоть в Excel – технология не важна.
Обычно в контент-плане отмечают тему, ресурсы, ответственных, статус и сроки производства. Все участники процесса открывают этот файл и смотрят: «Так, ближайший материал на выпуск такой-то, срок тогда-то, иду делать». Иногда план совмещен с обсуждением задачи: например, это не просто табличка, а система управления задачами, где к каждому посту прикреплен чат, а в нём идет обсуждение.
Контент-план нужнее всего, чтобы готовить материалы к конкретным событиям: если вы делаете анонсы мероприятий, запуски курсов, продаете сезонные товары или у вас регулярные промоакции. Например:
Вы создаете курс, запуск – 1 сентября. Старт продаж – 1 июня. Между этими двумя датами нужно произвести 15 единиц контента. Вы открываете календарь и расставляете публикации по нужным дням – получаете даты выпуска. Теперь отступаете от этих дат нужный срок, чтобы успеть произвести и согласовать контент. Получаете план работ.
Или у вас будут продаваться подарки на 8 марта. Чтобы мужчины успели их заказать и получить, нужно делать анонсы каждые пять–семь дней, начиная с 1 февраля. Расставляете эти публикации по календарю, добавляете время на работу.
Вы знаете, что в начале ноября резко взлетает спрос на ваши услуги (например, шиномонтаж). Значит, к 1 ноября у вас должен быть полный пакет материалов для рекламы. А еще можно заложить контент за неделю до 1 ноября, чтобы немного «размазать» спрос и снизить нагрузку.
Контент-план – это внутренний инструмент, а не обязательное требование к любой редакции.
Например, Максим Ильяхов в своей работе главреда не использовал никакие контент-планы. Вообще.
В журнале «Код», когда он работал главредом, материалы выходили день в день, ориентируясь на сегодняшнюю повестку, а заранее согласованного плана не было. Маркетинговую поддержку курсов делали также день в день.
В «Кинжале» материалы выходили с большим запасом (например, сегодня на сайте вышла статья, которая попадет в соцсети недели через полторы), и уже отдел соцсетей верстал свой контент-план.
В канале «Главред» есть одна-две регулярные рубрики, которые планируются заранее в виде отложенных сообщений, а в остальном канал ведется на вдохновении.
Из «Инстаграма» пришло поверие, что нужно составить сбалансированный контент-план в духе «по понедельникам полезный пост, по средам – вовлекающий, в четверг – кейс, а по пятницам – развлекательные ролики». Большой пользы для читателя тут нет: ваши материалы перемешиваются в ленте, а красивая стратегия остается только у вас в голове.
Контент-план поможет вам как автору: например, увидеть, есть ли у вас перекосы, когда маркетологи приносят слишком много продающих материалов; или чтобы предсказать, когда у вас кончится контент; или когда вы строите цепочку материалов к какому-то мероприятию или запуску продукта.
Инстаграмные часто путают контент-план с режимом питания – мол, нужно и развлечь, и дать пользы, и продать в такой-то пропорции. Разница в том, что рацион описывает всю вашу еду, а читатель из вашего канала прочитывает только небольшую часть (причем вперемешку с другим контентом, на который вы не влияете). Не возводите контент-план в абсолют.
Редполитика. Помимо контент-плана в редакциях иногда появляется документ, который называют редполитикой или редакционными стандартами. Здесь собирают правила работы: как выбирать темы публикаций, как писать, какие ставить иллюстрации, как отвечать на комментарии. В редакциях, которые работают несколько лет, редполитика превращается во что-то среднее между манифестом и учебником журналистики, отчего редполитика кажется очень привлекательным документом. Есть даже полуанекдот, что плох тот главред, который не написал редполитику.
На практике она нужна в трех случаях:
Один редактор работает со множеством авторов. Новому автору говорят: «Вот наши правила, выучи их наизусть и делай именно так». Есть шанс, что автор воспримет хотя бы небольшую часть этого документа.
Главред работает с редакторами, а те, в свою очередь, с авторами. И чтобы все эти люди правильно работали, главред пишет редполитику и нежно дает редакторам по шапке, когда они ее нарушают (каждый день).
Редакция формирует репутацию, чтобы люди со стороны хотели в ней работать. Публично доступная редполитика в этом смысле может быть приятным дополнением к образу – как это было в редполитике газеты «Ведомости» – она называлась «Догма».
Короче: редполитика нужна, чтобы не повторять по сто раз одно и то же. И чтобы красоваться на рынке. Всё, больше ни для чего.
Есть редакции, в которых никакой редполитики нет, потому что команда и так работает слаженно. Есть те, в которых редполитика есть, но ей не пользуются. Бывает, что компания заказывает у Ильяхова редполитику, а он, оказывается, для этой компании уже ее… писал? Как писал? А почему ей не следуют?.. То есть… у людей есть подробная инструкция, но они ей не следуют? Почему так?
Вот неприятный факт: редполитика не повышает качество работы сама по себе. В корпоративном мире есть мечта: «Наймем сейчас крутого главреда, он нам напишет классную редполитику, и тогда заживем, все показатели попрут». Так не работает.
Допустим, вы наняли Ильяхова, он вам написал лучшую в мире редполитику. Что дальше? Кто будет следить за тем, чтобы ей следовали? В редакции должны быть люди, которые отвечают за качество: редакторы, шефы или главред. И эти люди должны знать эту редполитику наизусть и исполнять ее до буквы. И если сейчас у компании нет таких сотрудников, то создание редполитики эту проблему не решит. Появится просто еще один регламент, которому не следуют.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
