Виртуозы общения. Секрет успешного взаимодействия с людьми - Дахигг Чарлз

В случае с этим конкретным пациентом она понимала, что никакие данные, свидетельствующие о безопасности вакцины против COVID, никакая ссылка на Папу Римского, который объявил, что пройти вакцинацию необходимо всем, не изменит его мнения. «Если бы я привела эти аргументы, он просто перестал бы меня слушать». И Чами выбрала другой подход. Она больше не упоминала COVID. «Замечательно, что вера придает вам столько сил, – заметила доктор. – Похоже, у вас действительно особые отношения с Богом».

Затем, как бы вскользь, Чами перешла к другой идентичности. «Полагаю, здоровье ваших внуков для вас очень важно», – проговорила она. Да, согласился пациент, ему нравится быть дедушкой.

«И мы перешли к другим темам, – вспоминала Чами. – Ближе к концу приема, подводя итог беседы, я сказала: “Знаете, обычно я не говорю с пациентами о религии, но я так благодарна, что Бог дал нам мозги, лаборатории и возможность создавать вакцины. Может быть, он дал нам вакцины для нашей безопасности?”» И она вышла из кабинета.

Чами не сделала ничего, лишь признала, что у них обоих есть множество идентичностей, и некоторые – набожность, забота о детях – совпали, и понятие «безопасность» предстало в новом свете. На этом прием закончился.

Полчаса спустя мужчина все еще был в смотровой. Чами отвела медсестру в сторону. «Почему он не ушел?» – поинтересовалась она.

«Решил привиться», – ответила медсестра.

Чами и Розенблум провели мотивационные беседы с сотнями пациентов. «Конечно, к каждому нужен свой подход, – признала Чами. – Иногда мы говорим о религии, иногда о детях. Или я просто предлагаю: оцените свое отношение к вакцине по шкале от одного до десяти. Если пациент говорит три, я спрашиваю: почему не два? Почему не четыре? Мне правда интересно, почему именно три, что это значит для вас».

Как и футбольная лига Сальмы Мусы, беседы Чами ставят всех в равное положение – никого нельзя считать экспертом в вопросах воспитания детей или Божьей воли. Обе опираются на уже существующие социальные идентичности, чтобы создать новую внутреннюю группу: все мы люди, которые хотят поступать правильно ради своих семей. Это и объединяет нас, несмотря на различия.

«На прием пришла семья с двумя детьми, недавно переехавшая в наш город, – рассказывал мне Розенблум. – Родители принадлежали к верхушке среднего класса, сами вроде образованные, однако оба ребенка без единой прививки. Наслушались всяких ужасов о вакцинах и обратились с вопросами к своему предыдущему врачу, тот от них просто отмахнулся».

Розенблум немного побеседовал с парой. Он спросил, где они живут, в какую школу хотят устроить детей, чем любят заниматься по выходным. Потом рассказал о себе, и выяснилось, что им нравятся одни и те же рестораны и парки. Розенблум попросил их поделиться опасениями насчет прививок и поинтересовался другими проблемами: переживают ли они из-за того, что детям скоро в школу? Как относятся к употреблению сахара и газировки? На вакцинации он вовсе не настаивал – просто задавал вопросы, слушал ответы и делился своими мыслями. В конце беседы родители сказали, что хотят составить график вакцинации для своих детей сегодня же. «Все получилось, поскольку они почувствовали, что я их услышал, – объяснил мне Розенблум. – Если хотите, чтобы люди вас услышали – найдите способ наладить контакт».

Разговор «Кто мы?» имеет огромное значение, ведь наши социальные идентичности бессознательно влияют на то, что мы говорим, как слышим и что думаем. Наши идентичности помогают отыскать общие для обеих сторон ценности или заставляют идти на поводу у стереотипов. Иногда простое напоминание о том, что все мы личности многогранные, способно изменить то, как мы говорим и слушаем. Разговор «Кто мы?» помогает нам понять, как идентичности, которые мы выбираем, и идентичности, навязанные нам обществом, делают нас теми, кто мы есть^[9].

Что же происходит, если простой разговор о наших идентичностях кажется угрожающим? Как научиться говорить и слышать в такие моменты?

Глава 7

Как сделать самые трудные разговоры более безопасными?

Проблема, с которой вынуждена мириться Netflix

Если бы вы спросили сотрудников Netflix, когда в компании начались проблемы, многие назвали бы один февральский день 2018 года. Рекламный отдел Netflix – около тридцати человек – собрался в конференц-зале в штаб-квартире фирмы в Лос-Анджелесе. На тот момент компания уверенно шла к самому успешному году в своей истории: выручка составляла более 15 миллиардов долларов, число подписчиков приблизилось к 124 миллионам. Все пришли на еженедельную встречу персонала, люди общались и ждали, когда их начальник, директор по коммуникациям Джонатан Фридланд, выступит с речью.

Фридланд начал с рассказа о том, что Netflix недавно выпустила комедийное шоу под названием «Том Сегура: Постыдный». Большинство присутствующих никогда не слышали об этой программе, впрочем, как и многие зрители. В любом случае на Netflix идут десятки тысяч шоу, в год подписчики проводят на платформе около 70 миллиардов часов. Это комедийное шоу, как и многие другие, скорее всего, появится и исчезнет. Фридланд упомянул программу потому, что в ней комик вел себя необычайно оскорбительно: ностальгировал по тем временам, когда мог использовать слова вроде «дебил», высмеивал людей с синдромом Дауна, жаловался, что больше нельзя говорить «коротышка».

Несколько групп по защите прав инвалидов уже выступили с возражениями, и компании следовало подготовиться к критике. Фридланд подчеркнул, что к жалобам нужно отнестись серьезно. Все должны понимать, насколько обидно звучит слово «дебил». По мнению Фридланда, услышать это – «удар под дых» для родителей ребенка с нарушением интеллекта. Затем, чтобы донести свою точку зрения, он предложил аналогию: это все равно, «как если бы афроамериканец услышал» – и тут он произнес слово на букву «н».

Разговоры смолкли. Настроение мгновенно изменилось.

Неужели он действительно так сказал?!

Казалось, Фридланд ничего не заметил. Он перешел к другим темам. Когда совещание закончилось, сотрудники вернулись на свои рабочие места. Одни не придали инциденту особого значения. Вторые рассказали о произошедшем коллегам, те, в свою очередь, рассказали третьим, которые рассказали четвертым. Двое сотрудников заявили Фридланду, что использование подобного слова совершенно недопустимо, тем более в устах менеджера высшего звена компании. Фридланд кивнул, еще раз извинился и уведомил о произошедшем отдел кадров.

«И вот тогда, – сообщил мне один из сотрудников, – началась гражданская война».

* * *

Netflix основал в 1997 году Рид Хастингс, предприниматель с необычным подходом к бизнесу: чем меньше правил, тем лучше. Хастингс считал, что всюду сующие свой нос менеджеры только мешают компаниям; бюрократия – путь к краху. В итоге он увековечил свои убеждения в презентации из ста двадцати пяти слайдов, которой снабдил всех сотрудников и сделал обязательной к прочтению для новых работников. Затем «Корпоративный манифест Netflix» выложили в открытый доступ, и его скачали миллионы раз.

Манифест Netflix гласил: «Мы стремимся к совершенству», и взамен предоставлял сотрудникам необычайную свободу. Они могли брать отпуск столько раз, сколько захотят, работать в те дни и часы, когда им хочется, делать практически любые покупки – билет на самолет первого класса, новый компьютер, миллионы долларов на приобретение фильма – без предварительного разрешения, при условии, что смогут обосновать свой выбор.

В то время как в большинстве фирм считалось предательством устраиваться на работу к конкурентам, в Netflix сотрудников поощряли подавать заявления в другие фирмы – и, если им предлагали более высокую зарплату, Netflix либо поднимала им оклад, либо советовала уйти. Компанию ожидало «невероятное количество важной работы», как говорилось в корпоративном манифесте, и для достижения цели сотрудникам давалось разрешение практически на все, что угодно, при условии, что это увеличит прибыль или даст новые идеи.