Крис Восс
Никаких компромиссов. Веди переговоры так, словно от них зависит твоя жизнь
Chris Voss, Tahl Raz
Never Split the Difference:
Negotiating As If Your Life Depended On It
Copyright © 2016 by Christopher Voss. All rights reserved
© Илиева М.Д, перевод на русский язык, 2017; ООО «Издательство «Наше слово», 2017
© ООО «Издательство «Эксмо», 2026
Глава 1. Новые правила
Как стать самым умным в любой компании
Мне было страшно.
Я больше двадцати лет отслужил в ФБР, из них пятнадцать – вел переговоры по освобождению заложников в разных уголках планеты – от Нью-Йорка до Филиппин и Ближнего Востока. Среди 10 тысяч агентов, работавших в бюро, я был главным специалистом по международным переговорам об освобождении похищенных детей. Однако никогда еще ситуация с заложниками не касалась меня лично.
– Восс, ваш сын у нас. Заплатите нам восемь миллионов долларов, или он умрет.
Пауза. Я закрываю глаза. Усилием воли заставляю сердце биться ровно.
Да, мне не раз приходилось оказываться перед выбором: деньги или жизнь ребенка. Но все это были чужие дети, не имевшие ко мне никакого отношения.
И никогда еще моими противниками не были обладатели ученых степеней, эксперты в области ведения переговоров. Сейчас же напротив меня сидел профессор и преподаватель курса ведения переговоров в Гарвардской школе права.
* * *
Я приехал в Гарвард на краткосрочные курсы по ведению переговоров для топ-менеджеров, чтобы посмотреть, чему смогу научиться, используя методики, принятые в мире бизнеса. Я думал, что здесь будет тихо и спокойно – просто еще одна возможность немного повысить свой профессиональный уровень и расширить кругозор.
Но когда Роберт Мнукин, руководитель Гарвардского научно-исследовательского проекта по ведению переговоров, узнал, что я в кампусе, он пригласил меня в свой офис на чашку кофе. Сказал, что хочет просто поговорить.
Я был польщен и в то же время чувствовал себя не в своей тарелке. Мнукин – очень яркая личность. Его советам я следовал на протяжении многих лет – и не только потому, что он профессор Гарвардской школы права, но еще и потому, что он был одним из корифеев в области разрешения конфликтов, а также автором книги «Сделка с дьяволом: когда разговаривать и когда сражаться». [1]
Честно говоря, мне показалось не совсем честным, что Мнукин захотел обсудить тактику ведения переговоров именно со мной, бывшим патрульным полицейским из Канзас-Сити. Но все оказалось намного хуже. Когда мы сели за стол, открылась дверь и вошла дама. Это была Габриэлла Блум, тоже профессор Гарварда, специалист по ведению международных переговоров в ходе вооруженных конфликтов и антитеррористических операций. Она в течение восьми лет участвовала в переговорах при Совете национальной безопасности Израиля и в Армии обороны Израиля – в бесстрашном ЦАХАЛе.
Словно по команде появился секретарь Мнукина и поставил на стол магнитофон. Мнукин и Блум улыбнулись мне.
Я попался.
– Восс, ваш сын у нас. Заплатите нам восемь миллионов долларов или он умрет, – с улыбкой сказал Мнукин. – Я похитил вашего ребенка. Ваши действия?
Мне стало не по себе. Впрочем, тут не было ничего странного. Это обычное дело: двадцатилетний опыт ведения переговоров не избавляет от страха. Даже если речь всего лишь о ролевой игре.
Я успокоился. Конечно, я был всего лишь патрульным полицейским, который стал агентом ФБР и теперь играет против настоящих тяжеловесов. И я вовсе не был гением. Но я оказался в этой комнате не просто так. С годами у меня появились навыки, тактика и собственный подход, который не только помогал мне спасать чужие жизни, но и – теперь это очевидно – изменил мою собственную. За годы ведения переговоров у меня появился собственный метод общения с людьми.
– Давай. Гони деньги, иначе я прямо сейчас перережу горло твоему сыну, – сказал Мнукин. Он вполне убедительно изобразил раздражение.
Я медленно поднял глаза и посмотрел на него долгим взглядом. Потом я улыбнулся.
– И что я должен делать?
Мнукин помедлил. На его лице появилась смесь удивления и жалости – точно у собаки, которая наблюдает, как кошка бегает вокруг и пытается ее раззадорить. Мы словно играли в разные игры по разным правилам.
Мнукин справился с собой и посмотрел на меня, подняв бровь, словно хотел напомнить, что игра еще не закончилась.
– Так вам не жаль своего сына, мистер Восс?
– Извини, Роберт, но я даже не знаю, жив ли он, – сказал я. То, что я извинился и назвал его по имени, добавило теплую нотку в наш разговор и усложнило его игру по запугиванию. «Мне действительно очень жаль, что так получилось, но как я могу отдать тебе деньги прямо сейчас, тем более восемь миллионов, если я даже не знаю, жив ли он?»
Это было зрелище, достойное вашего внимания: столь выдающийся человек нервничал из-за такой глупой ерунды. С другой стороны, мои действия можно было назвать какими угодно, но только не глупыми. Я применил один из самых мощных инструментов ФБР для ведения переговоров: задал вопрос, требующий развернутого ответа.
Сегодня, после целого ряда лет использования этой тактики для частного бизнеса в моем консалтинговом агентстве Black Swan Group, мы называем ее тактикой точно выверенных вопросов: противник, конечно же, может ответить на все ваши вопросы, но у него нет на них готовых кратких ответов.
Благодаря этому вы выигрываете время. У противника появляется иллюзия контроля – только он может дать ответ, и на его стороне сила – и он даже не представляет, что эти вопросы связывают его сильнее, чем самые крепкие веревки.
Как и ожидалось, Мнукин начал подыскивать слова и тянуть с ответом, потому что наш разговор переключился с моей реакции на угрозу убийства сына на то, как профессор должен решить логическую задачу, связанную с получением денег. Теперь он должен был решать мои проблемы. На все его угрозы и требования я продолжал спрашивать, как могу заплатить ему, если не знаю, жив ли мой сын.
Наши переговоры продолжались около трех минут, но тут вмешалась Габриэлла Блум.
– Не давай ему запутать себя, – сказала она Мнукину.
– Ну, попробуй сама, – сказал он, подняв руки.
Теперь на меня налетела Блум. Годы, проведенные на Ближнем Востоке, сделали ее жестче. Но она продолжала такую же тактику запугивания и услышала от меня те же самые вопросы.
Мнукин снова вступил в разговор, но ничего не смог добиться. От досады он начал краснеть. Было видно, что раздражение мешает ему думать.
– Ну же, ну, Боб. Вот и все, – сказал я, положив конец его страданиям.
Он кивнул. Мой сын будет жить.
– Отлично, – сказал он. – Думаю, у ФБР есть чему поучиться.
* * *
Я не просто выстоял против двух выдающихся ученых из Гарварда. Я применил лучший из своих приемов и оказался на высоте.
Но была ли это счастливая случайность? Уже более трех десятилетий Гарвард является мировым центром теории и практики ведения переговоров. Единственное, что я знал о методах, которые мы применяли в ФБР, – это то, что они работают. За двадцать лет службы в бюро мы разработали систему, которая приводила к успеху почти во всех случаях с похищениями детей. Но наша система не была подкреплена теорией.
Наши методы были основаны на опыте – они разрабатывались агентами прямо на месте. Переговоры велись в критических условиях и подкреплялись лишь примерами из прошлого – о том, что прошло удачно, а что – нет.
Это был интерактивный процесс, а не интеллектуальный: мы просто оттачивали инструменты, которыми пользовались изо дня в день. Каждый раз ситуация была критической. Наши инструменты должны были работать, потому что если они не работали, гибли люди.
