Мотивация не ограничивается применением «кнута и пряника».
В управлении и общении есть две крайности – автократичный подход и попустительство в надежде на лучшее, а между ними существует еще четыре промежуточные стадии:
1. Диктат. Создает обманчивое ощущение контроля. Диктатор расстраивает и демотивирует сотрудников. У диктата имеется и еще одна проблема – в таких условиях люди плохо запоминают, что именно им говорят.
2. Убеждение. Состоит в том, что начальник пытается популяризовать свою идею среди подчиненных. Он создает видимость демократии, однако на практике такой стиль общения не подразумевает поддержки инициатив со стороны сотрудников.
3. Дискуссия. Демократичное обсуждение может затянуться, но не принести результатов.
4. Самоустранение. Менеджер может устраниться и дать подчиненному свободу выбора. Подчиненный может не справиться с заданием, не зная всех его аспектов.
Коучинг объединяет преимущества всех вышеперечисленных моделей без риска. Он позволяет подчиненному обрести большую уверенность и решиться принять ответственность. При общении с менеджером в рамках коучинга и подчиненный, и сам менеджер становятся более информированными, лучше контролируют происходящее. Иными словами, начальник знает, что происходит, а подчиненный решает принять на себя ответственность.
Задача менеджера проста – следить, чтобы выполнялась работа, и развивать персонал. Недостаток времени и средств мешает выполнить второй пункт. Коучинг позволяет выполнять оба.
Новый стиль управления
Коучинг – это управленческий стиль, при котором меняется культура организации. Внешние мотивирующие факторы заменяет самомотивация, перемены не вызывают боязни, а приветствуются. В компании формируется потребность в выборе и участии, обусловленная широкомасштабными изменениями в обществе в целом. Подобная потребность часто определяется как движение от «проталкивания» к «извлечению».
Чтобы понять, чем отличается «проталкивание» от «извлечения», представьте себе, что вы можете выбирать интересный вам телевизионный канал из десятков других. Аналогичным образом вы выбираете из всего многообразия сайтов в интернете именно те, которые нужны вам в определенный момент. Несмотря на наличие «проталкивающей» рекламы, выбор в целом принадлежит именно вам.
Подобное характерно и для управления людьми. Раньше можно было подталкивать людей и указывать им, что делать. Теперь люди ждут другого отношения к себе. Подсознательно люди желают взять на себя выбор и ответственность. Однако многие руководители так и остаются на позициях проталкивания. Вместо того чтобы подталкивать людей, нужно дать им выбор и ответственность.
Природа коучинга
Первый ключевой элемент коучинга – осознание. Это не только необходимость смотреть и слушать на рабочем месте. Осознание – это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Вы понимаете, как работают системы, как выстраивается их динамика и как взаимодействуют между собой люди. Сюда же включается и самоосознание – то есть ваша способность понимать, как и когда на ваше восприятие начинают оказывать влияние эмоции и желания.
Важно понимать, что в мире не существует двух одинаковых разумов или тел. Многие спортивные тренеры или менеджеры этого не понимают и навязывают людям свою технику. Однако намного эффективнее, когда человек сам чувствует, что именно ему подходит и что у него получается лучше всего, – именно такое осознание позволяет ему избежать дискомфорта, повысить эффективность действий как при физических упражнениях, так и в офисной работе.
Осознание – это знание происходящего вокруг вас. Самоосознание – это знание того, что вы испытываете.
Второй ключевой элемент коучинга – ответственность. Когда мы искренне и сознательно принимаем ответственность за свои поступки, наша преданность им повышается, а вместе с ней повышается и эффективность исполнения.
Между реальной и навязанной ответственностью существует значительная разница. Давайте проанализируем ее, сравнив две ситуации.
«Фред, принеси лестницу. Она в сарае».
«Нам нужна лестница. Она в сарае. Кто принесет?»
Что делает Фред, не найдя там лестницы? Он возвращается и говорит: «Там нет лестницы».
Фред отвечает: «Я», но обнаруживает, что в сарае нет лестницы. Что он будет делать в этом случае? Искать в другом месте. Почему? Потому что чувствует себя ответственным. Он хочет добиться успеха. Он найдет лестницу для самого себя ради собственного самоуважения.
Помимо этого, очень важно обратить внимание и на еще одну составляющую успеха – разум. Понятия «знание» и «опыт» в бизнесе аналогичны понятиям «техничность» и «физическая форма» в спорте. Однако ни идеальная техника, ни отличная форма не гарантируют спортсмену места на пьедестале. Главное – это разум, настроенный на победу. Проблема автократических методов руководства как в бизнесе, так и в спорте состоит в том, что они сдерживают ответственность и уничтожают осознание.
Если ваш разум не настроен на победу, вам не помогут ни знания (техника), ни опыт (хорошая форма).
Эффективные вопросы
Лучше всего развитию осознания и ответственности помогают правильно заданные вопросы. Однако вопрос вопросу рознь. В большей степени осознанию способствуют открытые вопросы, требующие не односложных, а описательных ответов. Самые эффективные вопросы начинаются со слов, которые требуют подбора фактов или вычислений: «что», «где», «кто», «сколько». Слово «почему» использовать не рекомендуется, так как оно часто провоцирует защитную реакцию; вместо «почему» лучше говорить «каковы причины…» – это позволяет дать точные и прямые ответы.
Для понимания ситуации лучше всего использовать открытые вопросы, требующие описательных ответов, со словами «что», «кто», «где», «сколько».
Вопросы должны быть широкими и постепенно концентрироваться на деталях. Коучу следует избегать наводящих вопросов, и внимательно слушать ответы подчиненных. Кроме содержания самих вопросов и ответов, коуч должен обращать внимание на детали формы – интонацию, язык тела и обратную связь. К примеру, монотонная речь – явный признак повторения старых ординарных мыслей. Если подопечный направляется вперед всем телом, это может свидетельствовать о высокой степени его заинтересованности, а сложенные на груди руки – о несогласии или даже протесте.
Часто вопросы могут оказаться более результативными для установления контакта, чем прямые указания. К примеру, как вы отреагируете на указание «расслабься»? Скорее всего, вы, напротив, напряжетесь еще сильнее. Давайте рассмотрим разные типы вопросов, которые могут помочь в этой ситуации, и воспользуемся аналогией из мира спорта. Предположим, вы не хотите пользоваться указанием «смотри на мяч» и решаете использовать вместо этого вопрос.
Первый и самый простой вариант вопроса звучит так: «Ты смотришь на мяч?» Как мы на это ответим? Вероятно, будем защищаться и, скорее всего, соврем, как в школе, когда учитель спрашивал, внимательно ли мы его слушаем.
Попробуем другой вариант – «Почему ты не смотришь на мяч?» Защитная реакция при таком вопросе еще больше усилится, или возможен некоторый анализ, если вы склоняетесь к этому пути: «Я смотрю», «Не знаю», «Потому что я думал о том, как держу клюшку». Или более откровенно: «Потому что вы меня отвлекаете, заставляя нервничать».
Такие вопросы не очень эффективны, поэтому рассмотрим воздействие следующих:
• «В какую сторону закручен мяч, когда летит на тебя?»
