Вернувшись в гостиницу, я отправил телеграмму Вознесенскому:
«Сталинградский эксперимент запущен. Директора заинтересованы. Необходимо подготовить аналогичные схемы для металлургических комбинатов Урала и машиностроительных заводов Ленинграда».
Три недели спустя промозглый ветер с Финского залива гнал снежную крупу по улицам Ленинграда. Из окна автомобиля я наблюдал хмурые лица прохожих, спешащих по своим делам.
Город выглядел угрюмым и серым в этот февральский день. Но происходящее на бывшем заводе Розенкранца, а ныне «Красном металлисте», вселяло оптимизм.
Небольшое предприятие, специализировавшееся на производстве металлической фурнитуры, стало экспериментальной площадкой для организации промышленных артелей нового типа. Я здесь уже давненько не был, только получал регулярные отчеиы от руководства.
Директор завода, Ахмедов Рустам Загирович, невысокий татарин с короткой бородкой и цепким взглядом, встретил меня у проходной.
— Все готово, товарищ Краснов, — произнес он, энергично пожимая мою руку. — Рабочие с нетерпением ждут объявления результатов.
Мы прошли через заводской двор к механическому цеху. Помещение, заполненное станками и верстаками, гудело от голосов собравшихся рабочих. Над их головами висел транспарант: «Произведенное артелью принадлежит артели!».
Месяц назад мы запустили здесь масштабный эксперимент по новой форме организации труда. Цех разделили на пять артелей по пятнадцать-двадцать человек.
Каждая артель получила хозрасчетную самостоятельность в рамках единого производственного плана. Рабочие сами распределяли задания, контролировали качество, вносили рационализаторские предложения. Заработок формировался из общего фонда артели в зависимости от вклада каждого.
— Товарищи! — обратился я к собравшимся. — Сегодня подводим итоги первого месяца работы артелей нового типа. Каковы результаты, Рустам Загирович?
Директор развернул диаграмму на стенде:
— За месяц производительность труда в цехе выросла на тридцать восемь процентов. Брак снизился с семи до двух процентов. Экономия металла составила четырнадцать процентов. Заработок рабочих увеличился в среднем на тридцать два процента.
По цеху прокатился одобрительный гул.
— Особо отличилась артель Степана Макарыча, — продолжил Ахмедов, указывая на сухощавого пожилого рабочего с окладистой седой бородой. — Они перевыполнили план на сорок шесть процентов при снижении себестоимости на девятнадцать процентов.
Рабочие зааплодировали. Степан Макарыч, смущенно кашлянув, выступил вперед:
— Тут секрета особого нет, товарищи. Раньше как было? Каждый сам по себе. Мастер задания раздавал, а дальше крутись как знаешь. А теперь мы сами решаем, кто какую операцию выполняет. У Василия, — он кивнул на молодого парня с веснушчатым лицом, — рука твердая, ему самые точные детали доверяем. Петрович, — указал на пожилого мужчину в замасленной фуражке, — мастер по настройке станков, теперь у нас за этим следит. Каждый на том месте, где лучше получается.
— А еще у нас теперь интерес появился, — добавил Василий, — Чем больше сделаем, тем больше получим. И не просто больше, а еще и качественнее. Потому что брак из общего котла вычитается.
После выступления я лично осмотрел организацию работы артели. Меня особенно заинтересовала новая система распределения заказов и учета результатов.
Каждое утро артель получала задание на день. Бригадир распределял работу между членами, учитывая особенности каждого. Готовые детали проходили контроль качества, результаты заносились в специальную ведомость.
— А как решаете вопросы дисциплины? — спросил я Степана Макарыча.
— Сами решаем, товарищ Краснов, — твердо ответил он. — У нас тут своя касса взаимопомощи. Если кто опоздал или прогулял, штраф в кассу. А если заболел, помощь из той же кассы. Сами контролируем, сами помогаем.
Однако внедрение новой системы не обошлось без проблем. В одном из цехов завода рабочие столкнулись с сопротивлением нормировщиков, которые по старинке устанавливали единые нормы для всех, не учитывая особенности различных технологических операций.
— Представляете, Леонид Иванович, — рассказывал Ахмедов, когда мы переходили к следующему участку, — наши нормировщики годами работали по одной схеме. Для них существовали лишь усредненные показатели. А когда мы начали детализировать нормы по отдельным операциям, началась настоящая война.
Он остановился у стенда с диаграммами выработки:
— Пришлось полностью перестраивать систему нормирования. Создали специальную группу, куда включили опытных рабочих, инженеров и даже тех же нормировщиков. Они провели хронометраж каждой операции, учли все факторы, влияющие на производительность, разработали дифференцированные нормы.
— И как результат? — поинтересовался я.
— Поразительный, — улыбнулся директор. — В первый месяц после внедрения новых норм производительность выросла на тридцать процентов. Оказалось, что при старой системе половина рабочих перевыполняла нормы в полтора-два раза, а другая половина едва дотягивала до минимума. Теперь у каждого реальные, обоснованные нормы, и все стремятся их превзойти.
Вторая серьезная проблема возникла с системой учета материалов. На заводе традиционно считалось нормальным перерасходовать до десяти процентов металла на каждую деталь. Эти «нормативные потери» были заложены в технологические карты и никого не беспокоили.
Когда артели начали бороться за экономию ресурсов, выяснилось, что учетные данные не соответствуют реальности. Металл утекал неизвестно куда.
— Пришлось провести полную инвентаризацию, — объяснял главный инженер Тимофеев, сухощавый мужчина с внимательным взглядом и аккуратно подстриженными усами. — Обнаружили несколько «черных ходов», через которые материалы уходили налево. Кладовщики хранили излишки «на всякий случай», мастера заказывали больше, чем требовалось, кое-кто и вовсе приторговывал.
— И как решили проблему? — спросил я.
— Создали новую систему материального учета, — ответил Тимофеев. — Теперь каждая артель получает точно рассчитанное количество материалов и инструментов. Сэкономленные ресурсы фиксируются и учитываются при расчете премий. Кладовые перевели на коллективную материальную ответственность.
— Добавлю, — вмешался Ахмедов, — что некоторым работникам пришлось помочь найти новое место работы. — Он многозначительно посмотрел на меня. — Но большинство поняли и приняли новые правила игры. Особенно когда увидели, что честная работа приносит больше, чем мелкое воровство.
Результаты говорили сами за себя. За два месяца расход металла снизился на двадцать три процента, инструментов — на тридцать один процент. При этом производительность продолжала расти, а качество продукции значительно улучшилось.
К вечеру я подписал распоряжение о распространении опыта «Красного металлиста» еще на шесть предприятий Ленинграда. На обратном пути заехал в Смольный, где мне назначил встречу Киров.
Сергей Миронович принял меня в просторном кабинете с высокими потолками. Выглядел он усталым, но энергичным. Глаза блестели, когда он расспрашивал о результатах эксперимента.
— Знаешь, Леонид, — заговорщически улыбнулся Киров, когда я закончил доклад, — я тут наблюдаю интересную тенденцию. Там, где мы внедрили твою систему, не только экономические показатели растут, но и настроение людей меняется. Появился интерес к работе, инициатива.
— Это то, о чем я говорил с самого начала, Сергей Миронович, — кивнул я. — Человек должен видеть прямую связь между своим трудом и вознаграждением. Тогда раскрывается творческий потенциал.
— Согласен. Вот только… — Киров внезапно помрачнел, — активизировались и противники. Получил сегодня письмо из Москвы. Каганович собирает материалы о «разложении пролетарского сознания» на наших экспериментальных предприятиях. Подбирает примеры «рвачества», «индивидуализма», «мелкобуржуазных тенденций».
— Мы это предвидели, — ответил я. — Потому так важно документировать все результаты, особенно рост производственных показателей. Цифры наша главная защита.
