Заблуждения толпы - Бернстайн Уильям Дж.

* * *

«Глобал кроссинг» нанесла неоспоримый урон финансовому будущему бедолаг вроде Лорч и сотрудников компании, однако она принесла пользу остальному миру, который ныне располагает избытком пропускной способности сетей. Того же самого никак не скажешь о компаниях третьего уровня пирамиды, то есть о сотнях доткомов, которые бесследно исчезли, не только разорив инвесторов, но и не оставив после себя ничего ценного для общества или экономики. Возможно, самым захватывающим эпизодом этой тщетной погони за прибылью является история компании «Вебвэн», которая потерпела фиаско в масштабах, невообразимых до 1995 года.

Луи Бордерса, основателя одноименной сети книжных магазинов, вряд ли кто принял бы за двадцатилетнего технаря с безумным взглядом, одержимого нелепыми идеями. В 1997 году, через пять лет после ухода из книготорговли и учреждения инвестиционной фирмы, он получил посылку с заказанными в сети редкими специями (такое в ту пору было в новинку). И его словно осенило – а нельзя ли убедить американцев заказывать вообще все продукты таким вот образом?

Бордерс не собирался мелочиться. Чтобы доставлять скоропортящиеся товары миллионам потребителей, требовалось создать с нуля масштабную логистическую систему. Первое его предприятие в Окленде было в двадцать раз больше стандартного супермаркета, вмещало четыре с половиной мили конвейерных лент и предлагало широкий ассортимент продуктов, в том числе более семисот видов мяса и рыбы⁷¹². Бордерс далее привлек «Бехтел», крупнейший строительный концерн страны, к созданию национальной сети из двадцати шести аналогичных комплексов общей стоимостью более 1 миллиарда долларов; неплохой результат для компании, которой попросту не существовало годом ранее.

Изучавший в свое время математику в Массачусетском технологическом институте, Бордерс прогнозировал, что каждое предприятие будет собирать восемь тысяч заказов из двадцати пяти позиций в день – и станет приносить треть миллиарда долларов годового дохода. По его плану, люди-«сборщики» на стратегических позициях среди «балета» вращающихся каруселей с едой должны собирать покупки и переправлять их по километрам конвейерных лент в кузова грузовиков-рефрижераторов для доставки по домам в течение часа после заказа. Размах деятельности предполагал, что «Вебвэн» будет тратить менее 1 процента доходов на физические операции в сравнении с 6 процентами в обычных супермаркетах, которые скоро устареют. Бордерс допускал, что после триумфа в розничной торговле продуктами питания он перейдет к продаже видео, бытовой электроники и услуг химчистки⁷¹³.

Компания «Вебвэн» получила финансовую поддержку от участников списка ведущих компаний страны («Голдман Сакс», «Оракл», «Хьюлетт-Паккард» и «Найт райдер»), а также заручилась интересом широкой публики. При первичном размещении акций на продажу выставили только малую часть компании, разжигая азарт инвесторов; применительно ко всем акциям «Вебвэн» это означало рыночную оценку компании в 8,4 миллиарда долларов, вдвое меньше, чем у «Сейфуэй» ^[182]: неплохо для сети из двадцати шести огромных торгово-складских комплексов⁷¹⁴.

Затея провалилась из-за двух обстоятельств. Во-первых, «Вебвэн» не являлась пионером продажи еды через Интернет, у нее было несколько конкурентов, среди которых выделялась более крупная и прочно стоящая на ногах компания «Хоумгросер», которую поддерживал, например, Джефф Безос, глава «Амазон». Во-вторых, не сработала сама модель продаж; непроверенная торговая технология оказалась ненадежной, да и, докажи она даже свою эффективность, потребители пока не готовы были доверять кому-то другому выбор скоропортящихся продуктов и их своевременную доставку. Месяц за месяцем «Вебвэн» и «Хоумгросер» публиковали отчеты об убытках⁷¹⁵.

Компания «Хоумгросер» имела сильный менеджмент, зато «Вебвэн» привлекала больше внимания публики, то есть в нее охотнее вкладывались; это означало, что «Хоумгросер» суждено уступить. В стиле доткомовской оперы-буфф конца 1990-х менее эффективная, но лучше финансируемая компания «Вебвэн» поглотила «Хоумгросер», что лишь ускорило растрату средств; в июле 2001 года недавно объединенная компания объявила о банкротстве, потратив впустую миллиарды долларов и оставив без работы 3500 сотрудников⁷¹⁶.

* * *

Трехуровневая пирамида 1990-х годов опиралась на гору слизи, если можно так назвать обилие должностных преступлений, подлогов и прямой лжи, олицетворением которой стала история компании «Энрон». Это история одного из крупнейших корпоративных мошенничеств в истории Соединенных Штатов Америки: оно обошлось инвесторам более чем в 70 миллиардов долларов. Этот эпизод красноречиво иллюстрирует всю неприглядность эпохи быстрого обогащения. В отличие от симпатичного филантропа и провидца Винника, руководство «Энрон» вполне сознательно предавалось криминальной деятельности, характерной для финансовых пузырей, а главные действующие лица этого скандала как будто вышли прямиком из списка записных злодеев – тут и социально амбициозный ханжа Кеннет Лэй, и чрезвычайно возбудимый Джеффри Скиллинг, и лукавый и вороватый Эндрю Фастоу.

В отличие от «Глобал кроссинг» и прочих доткомов компания «Энрон» начинала с одного из самых непривлекательных товаров современной экономики – с природного газа, который до середины двадцатого столетия чаще всего просто сжигался за ненадобностью. Руководители компании на публике купались во внимании прессы; по меткому и лаконичному определению журналистов Питера Элкинда и Бетани Маклин, они вели себя как «самые умные парни в зале»⁷¹⁷.

Кеннет Лэй родился в 1942 году в ужасающей нищете сельского Арканзаса; до одиннадцати лет ему пришлось жить в доме с туалетом во дворе. Но затем фортуна начала постоянно ему улыбаться: так, его отец перебрался в Колумбию, штат Миссури, где располагался государственный университет штата. Все трое детей Лэй посещали школу за небольшую плату, и Кеннету повезло брать уроки у экономиста Пинкни Уокера.

После окончания учебы Лэй устроился на работу в компанию «Хамбл ойл», предшественницу «Эксон», а параллельно получил на вечернем отделении института докторскую степень по экономике. Затем он ушел служить во флот, и в 1969 году связи Уокера помогли ему получить должность в Пентагоне. Вскоре после этого президент Никсон назначил Уокера членом Федеральной энергетической комиссии, и Уокер не забыл о своем молодом протеже. Этот помощник Уокера произвел настолько благоприятное впечатление на Никсона, что президент назначил его заместителем министра внутренних дел по энергетике.

Коммунальные предприятия неизменно привлекают к себе внимание, и с момента их появления в конце девятнадцатого столетия правительства штатов и федеральное правительство жестко регулировали эту отрасль. Но к началу 1970-х годов дерегулирование, что называется, назрело, и Кеннет Лэй оказался в центре событий. Благодаря связям в Вашингтоне он потрудился в энергетических компаниях Техаса и Флориды, а в 1984 году стал генеральным директором компании «Хьюстон нэчурал гэс» и организовал ее слияние с «Интернорт», известной трубопроводной компанией из Омахи. Он нанял консалтинговую фирму для подбора названия объединенного предприятия; фирма предложила название «Энтерон». Увы, газета «Уолл-стрит джорнэл» язвительно заметила, что от этого названия «отдает желудочно-кишечным трактом». В итоге название сократили до «Энрон»⁷¹⁸.

Лэй предвидел, что дерегулирование сулит колоссальные прибыли. К сожалению, как человек он обладал качествами, которые впоследствии сделали название «Энрон» синонимом корпоративных должностных преступлений: он обожал роскошь и престиж (эта слабость помешала ему обуздать высокомерных молодых людей, нанятых им для воплощения своих замыслов) и страдал, если угодно, моральной слепотой, не отделяя собственных интересов от интересов компании и общества в целом. Эта неудачная комбинация качеств усугублялась тем фактом, что Лэй постепенно отдалялся от повседневных операций, проводил все больше времени среди лоббистов в Вашингтоне, округ Колумбия, и на Манхэттене и все меньше – в штаб-квартире компании в Хьюстоне. Несмотря на запредельное вознаграждение (более 100 миллионов долларов в 2001 году, включая опционы на акции и «ссуды»), социальные и материальные амбиции Лэя загнали его в долги на сумму более 100 миллионов долларов на момент краха «Энрон»⁷¹⁹.