Заблуждения толпы - Бернстайн Уильям Дж.

Корпоративные самолеты служат полезным «окном» в мир корпоративного поведения. Их покупка сама по себе не указывает на скверное управление компанией, уж тем более на злоупотребление служебным положением; здесь важно чрезмерное использование, в особенности личное⁷²⁰. Компания «Энрон» владела шестью машинами, которые жена и дети Лэя считали семейной собственностью, и недаром этот воздушный флот носил в компании прозвище «семейное такси». Среди сверхбогатых размеры самолетов, дальность полета и скорость определяют место их владельца в иерархии; на рубеже минувшего столетия ne plus ultra ^[183] частной авиации был трехмоторный «Фэлкон 900». У компании имелось две такие машины, и семья Лэя пользовалась приоритетом в их использовании. Например, в 1999 году, когда дочь Лэя захотела вернуться из Франции, компания отправила за нею пустой «Фэлкон». В 2001 году, когда компания начала разваливаться, Лэй бурно обсуждал интерьер очередного, недавно заказанного самолета для Джеффри Скиллинга, который к тому времени собирался стать генеральным директором⁷²¹.

Семейное такси Лэя позволяет судить о потребительском выборе других руководителей компании, многие из которых владели парками роскошных автомобилей, несколькими великолепными домами для отдыха и квартирами на Манхэттене. Правда, было одно исключение из «чрезмерной» корпоративной культуры «Энрон»: трезвомыслящий и компетентный Ричард Киндер, который должен был стать генеральным директором компании. Но Ли вынудил его уйти по личным мотивам, а когда Киндер уволился в 1996 году, компания лишилась последних тормозов. (Позднее Киндер стал соучредителем энергетической компании «Киндер Морган»; у той не было своих самолетов – когда миллиардеру Киндеру требовалось куда-то лететь, он оплачивал аренду машины из собственного кармана⁷²².)

Корпоративное видение Лэя выходило далеко за рамки обыденного мира трубопроводов; он хотел расширить сферу деятельности компании, грезил об амбициозных инфраструктурных проектах за рубежом и мечтал проникнуть в заманчивое пространство торговли фьючерсами на энергоносители, а затем создать с нуля рынок фьючерсов на пропускную способность Всемирной сети. Предполагалось, что далее «Энрон» двинется в крупные, «тяжеловесные» отрасли, такие как сталелитейная и бумажная индустрия, а также в сферу услуг наподобие транспортировки грузов⁷²³. Для этого компании требовалось занимать грандиозные суммы, что, в свою очередь, вынуждало к демонстрации способности получать прибыль на раннем этапе развития; поскольку новые предприятия исправно генерировали значительные убытки, эта показная прибыль должна была внушать доверие кредиторам.

Теперь настала очередь Джеффри Скиллинга. Выросший в пригородах Нью-Джерси и Чикаго начала 1970-х годов, он учился в Южном методистском университете, где изучал электротехнику. Вскоре он обнаружил, что деньги привлекают его куда больше схем и печатных плат. Однажды ему попалась на глаза докторская диссертация, где описывался способ «обеспечивать» фьючерсные контракты, переводя те в рыночные финансовые продукты (позднее ипотечные кредиты точно так же будут продавать доверчивым инвесторам – с катастрофическими последствиями). Кроме того, Скиллинг нашел способ извлекать деньги из математических абстракций, с которыми он привык иметь дело в ЮМУ, а потом и в Гарвардской школе бизнеса, которую он окончил с отличием в 1979 году.

Следующим логическим шагом для выпускников высших школ бизнеса являлась некогда компания «Маккинси», до недавних скандалов самая престижная консалтинговая фирма на планете; там дерзкое абстрактное мышление ценилось превыше всех прочих навыков. За десять лет Скиллинг дорос до директора филиала «Маккинси» в Хьюстоне и часто консультировал «Энрон», а в 1990 году его переманили в саму компанию.

Подобно большинству других компаний «Энрон» отчитывался о доходах от продажи газа по мере их поступления. Для практиков в мире консалтинга вроде Скиллинга в этом, казалось бы, устаревшем понятии о получении прибыли от продаж простого товара содержалось несколько уровней. Так, Скиллинг считал, что долгосрочные контракты между трубопроводными компаниями и их клиентами можно покупать и продавать на финансовых рынках наряду с любыми другими ценными бумагами. Что еще важнее, отчет о доходах по мере поступления оскорблял интеллект Скиллинга. Если заказчик подписал контракт на закупку газа в течение следующего десятилетия, значит, об этом возможно сообщить заранее.

Данный метод, так называемый учет по рыночным ценам, балансировал на грани законности, поэтому перед его внедрением в практику Скиллинг испросил благословения у комиссии по ценным бумагам и биржам. Звучит невероятно, но в 1992 году комиссия дала разрешение. В штаб-квартире «Энрон» это решение обернулось хлопками от вылета пробок из бутылок с шампанским, поскольку Скиллинг фактически приобрел лицензию на печатание денег: теперь стало возможным подписывать долгосрочные контракты, сразу фиксировать выручку, немедленно сообщать о колоссальных доходах, занимать капитал на основе фиктивных доходов для наращивания мощностей по добыче природного газа, подписывать еще больше контрактов, немедленно фиксировать прирост доходов в будущем – и занимать еще больше денег для дальнейшего расширения⁷²⁴. В качестве наглядного примера предположим, что корпорация «Локхид Мартин», рассчитывая продать 2500 истребителей F‐35 вооруженным силам США на общую сумму более триллиона долларов в течение следующего десятилетия, зафиксировала эту выручку сразу после подписания сделки, а затем привлекла заемные средства под прогнозируемые доходы и приступила к производству автомобилей, а на основании прогнозируемого дохода от этих будущих продаж затеяла создать общенациональную сеть больниц.

К тому времени «Энрон» уже получил крупные займы для расширения сферы деятельности за пределы прокладки труб в пешей доступности от жилищ. Среди всего прочего, компания в следующем десятилетии построила огромную газовую электростанцию в Дабхоле, к югу от Мумбаи; учредила концерн «Азурикс», конгломерат компаний водоснабжения по всему миру, включая такие страны, как Румыния, Перу и Марокко; создала площадки для торговли природным газом, электроэнергией и, что было наиболее соблазнительно для доверчивых технологических инвесторов, для интернет-трафика (в последнем случае – совместно с «Глобал кроссинг» Гэри Винника).

Подобно Виннику, руководители «Энрон» умело манипулировали бухгалтерской отчетностью, ослепляя невнимательных биржевых аналитиков и мелких инвесторов; при этом немногие в «Эрон», как и Винник, знали, как вести реальный бизнес. Почти все операции компании приносили немалые убытки, особенно это касается электростанции в Дабхоле, где выработка энергии оказалась настолько затратной, что местный совет по электричеству отказался за нее платить, после чего электростанцию законсервировали на пять лет. Международная авантюра «Энрон» с компаниями водоснабжения – руководить этим направлением поставили харизматичную и гламурную Ребекку Марк, у которой не было опыта работы в данной сфере, – провалилась и того быстрее. Однако, что поистине поражает, компания «Энрон» заключила контракт на поставку электроэнергии на 28 тысяч объектов по всему миру! Сами менеджеры из штаб-квартиры в Хьюстоне насмешливо рассуждали о «бизнесе на стуле»; поскольку у них было мало опыта практической работы с энергетическими компаниями, пришлось нанимать технических специалистов и администраторов. Забавно, но Скиллинг, мечтавший о высокотехнологичной платформе для торговли, охватывающей весь земной шар, просил своего секретаря распечатывать для него электронные письма и даже включать компьютерный терминал⁷²⁵.

Вместо того чтобы честно рассказать акционерам об убытках и долгах компании, Скиллинг велел 28-летнему новому сотруднику «Энрон» Эндрю Фастоу припрятать «ненужные» сведения. Чтобы получить очередной заем, компании должны демонстрировать не только способность извлекать прибыль, но и отсутствие бремени в виде старых долгов. Скиллинг ранее «уладил» проблему доходов, агрессивно навязывая публике и прессе прогнозы будущей доходности; Фастоу же справился с проблемой заимствований, надежно замаскировав громадный долг компании.