Оракул с Уолл-стрит (СИ) - Тыналин Алим

Я отпил кофе, выигрывая время для размышлений. Передо мной была классическая ситуация предкрахового оптимизма.

Агрессивное расширение бизнеса на заемные средства накануне экономического коллапса. В 1931−32 годах такая стратегия привела бы к банкротству.

Но Фуллертон явно не готов услышать, что ему следует отложить экспансию. Нужно предложить план, который выглядел бы достаточно амбициозным, но при этом оставлял бы возможность быстро сократить масштабы, когда начнется кризис.

— Могу я предложить несколько ключевых рекомендаций, мистер Фуллертон? — спросил я, доставая из портфеля материалы.

— Именно для этого я вас и пригласил, молодой человек, — он откинулся в кресле, готовясь слушать.

Я разложил на столе подготовленные диаграммы и графики:

— Во-первых, я предлагаю разделить вашу экспансию на три четко определенные фазы по одному году каждая. Это позволит оценивать эффективность каждого этапа перед началом следующего и при необходимости корректировать стратегию.

Фуллертон нахмурился:

— Звучит слишком осторожно. Мой успех всегда строился на быстрых и решительных действиях.

— И это правильный подход, сэр, — согласился я. — Но рассмотрите это не как замедление, а как стратегическую оптимизацию. Каждая фаза может быть ускорена, если предыдущая окажется успешнее прогнозов.

Я указал на первую диаграмму:

— Фаза один, 1928−29. Десять новых магазинов в крупных городах Юга. Атланта, Новый Орлеан, Майами. Инвестиции порядка двенадцати миллионов. — Затем перешел ко второй: — Фаза два, 1929−30. Десять магазинов среднего размера в растущих городах Среднего Запада. — И наконец: — Фаза три, 1930−31. Десять магазинов на Западном побережье, включая экспансию в Техасе.

Фуллертон внимательно изучал графики:

— И какие преимущества дает такое разделение?

— Во-первых, финансовая гибкость. Вместо единовременного долга в сорок миллионов у вас будут меньшие, последовательные займы. Во-вторых, возможность учиться на опыте ранних открытий и применять эти знания к последующим. И в-третьих, — я сделал паузу, — готовность к неожиданным изменениям рыночных условий.

Последняя фраза привлекла его внимание:

— Вы ожидаете изменений рыночных условий, мистер Стерлинг?

Ключевой момент. Я должен был быть честен, но не алармистичен.

— Экономика, как и любая сложная система, подвержена циклам, мистер Фуллертон, — ответил я осторожно. — Мы переживаем беспрецедентный период роста. Но история учит нас, что за периодами значительного роста обычно следуют периоды коррекции или консолидации. Не катастрофы, но определенной перестройки рынка.

Я перевернул страницу презентации:

— Именно поэтому я предлагаю несколько инновационных подходов, которые обеспечат вашей компании устойчивость при любых рыночных условиях.

Здесь я начал излагать идеи, опережающие свое время, но не настолько радикальные, чтобы вызвать подозрения:

— Первое. Централизованная система учета запасов. В настоящее время каждый ваш магазин самостоятельно отслеживает свои запасы, что приводит к избыточным накоплениям и несвоевременным заказам. Я предлагаю создать центральный отдел, который будет координировать все закупки и перемещения товаров между магазинами.

Фуллертон заинтересованно наклонился вперед.

— Второе. Научный подход к планированию торговых площадей. — Я показал схематичный план универмага с разделением на зоны. — Исследования показывают, что покупатели передвигаются по магазину определенными маршрутами. Разместив товары стратегически, вы можете увеличить продажи на пятнадцать-двадцать процентов без увеличения затрат.

— Третье. Сегментация клиентов. — Я развернул демографическую карту. — Вместо единообразного ассортимента для всех магазинов, я предлагаю адаптировать товарный набор под характеристики местного населения. В районах с молодыми семьями больше товаров для детей. В богатых районах больше предметов роскоши.

Затем я описал еще несколько подходов. Сезонное ценообразование, перекрестные продажи, система раннего обнаружения трендов через еженедельный анализ продаж.

— И наконец, программа лояльности Фуллертон, — завершил я. — Карточки постоянных покупателей, дающие право на специальные скидки и привилегии. Это не только увеличит частоту посещений, но и создаст бесценную базу данных о предпочтениях ваших клиентов.

Последняя идея была, пожалуй, самой новаторской для 1928 года, когда маркетинг все еще находился в зачаточном состоянии.

Фуллертон некоторое время молчал, постукивая пальцами по столу. Затем встал и подошел к окну, глядя на город.

— Знаете, Стерлинг, — произнес он наконец, — в моем кабинете за эти годы побывало немало консультантов. Банкиры, экономисты, эксперты по розничной торговле. Все они говорили примерно одно и то же. Расширяйтесь быстрее, занимайте больше, пользуйтесь моментом. — Он повернулся ко мне. — Вы первый, кто говорит о систематическом, методичном подходе. О науке в розничной торговле, а не просто об интуиции.

Он вернулся к столу:

— Особенно меня заинтересовала ваша система сегментации клиентов и централизованного учета запасов. Это революционно, хотя и звучит логично, когда вы объясняете.

— Это просто структурированный подход к информации, которой вы уже обладаете, мистер Фуллертон, — сказал я. — Ваши менеджеры магазинов инстинктивно знают своих покупателей. Я лишь предлагаю систематизировать это знание и использовать его стратегически.

— И ваше упоминание о возможных изменениях рыночных условий… — он пристально посмотрел на меня. — Вы что-то знаете, чего не знаю я?

— Ничего конкретного, сэр, — я постарался звучать максимально искренне. — Просто исторический взгляд на экономические циклы. Сейчас мы наблюдаем рекордный рост кредитования, рекордные цены акций, рекордные уровни потребления. История подсказывает, что такие рекорды не могут устанавливаться бесконечно.

Фуллертон медленно кивнул:

— Разумная осторожность. Напоминает мне моего отца. Он всегда говорил: «Джеймс, когда все вокруг говорят, что деревья будут расти до небес, самое время точить топор». — Он улыбнулся. — Конечно, он был лесорубом до того, как открыл свою первую лавку.

Бизнесмен вернулся за стол и сделал пометки в блокноте:

— Я принимаю ваши рекомендации, Стерлинг. Поэтапная экспансия, централизованная система учета, сегментация клиентов. Все это будет внедрено. И я хочу, чтобы вы курировали этот процесс.

Я не ожидал такой степени доверия:

— Это большая честь, сэр, но у меня есть обязательства перед «Харрисон Партнеры»…

— Речь не о полной занятости, — уточнил Фуллертон. — Скажем, один день в неделю, по субботам. Плюс регулярные консультации по телефону. За это, — он выписал чек и протянул мне, — я готов платить три тысячи долларов в квартал вместо двух, о которых мы договорились ранее.

Сумма была внушительной. Эквивалент примерно сорока пяти тысяч долларов 2024 года за работу по субботам.

— Благодарю за доверие, мистер Фуллертон, — я принял чек. — Постараюсь его оправдать.

— Я не сомневаюсь, — он улыбнулся. — А теперь, когда деловая часть завершена, хочу пригласить вас на небольшое мероприятие в эту субботу. Ужин в моем загородном доме в Вестчестере. Будет небольшая группа избранных гостей. Банкиры, промышленники, пара сенаторов. Люди, которых полезно знать молодому человеку с вашими амбициями.

— С удовольствием приму ваше приглашение, — ответил я, понимая ценность этой возможности. Доступ к сети влиятельных контактов критически важен для моих планов.

— Превосходно, — Фуллертон встал, давая понять, что встреча завершена. — Мой водитель заберет вас в семь. Неформальный ужин, но с хорошим обществом. — Он проводил меня до двери. — И, Стерлинг, если ваши прогнозы об изменении рыночных условий начнут приобретать более конкретные очертания, я хотел бы узнать об этом первым.

— Безусловно, мистер Фуллертон, — заверил я его. — Вы будете первым.

Покидая величественное здание Фуллертон Плаза, я чувствовал удовлетворение. Первая персональная консультация прошла даже лучше, чем я ожидал.