"Узурпатор" и "Грымза" от ненависти до любви (СИ) - Анохина Елена "Элен159"

— Коллеги, — его низкий баритон, без всякого микрофона, заполнил помещение, заглушая тихий гул ноутбуков. — Приступим. Время — деньги. Мои деньги.

Он бросил оценивающий взгляд на собравшихся, задержался на Ларисе, едва заметно кивнул — не как соратнику, а как противнику перед началом дуэли — и занял место во главе стола, напротив нее. Его термос с глухим стуком встал на полированную поверхность, как вызов.

«Ну что, Грымза, собрала свой партизанский отряд? — пронеслось у него в голове, пока он расставлял свои гаджеты. — Петров… этот попкорноед… Надеюсь, он тут не для того, чтобы закуску разносить. Ладно. Посмотрим, на что способна твоя армия гуманизма и социальных пакетов. И почему в этой комнате так душно? Это она так на меня дышит? Или климат-контроль опять бастует? Надо будет кого-нибудь уволить для проформы…»

— Мы начинаем, — голос Ларисы прозвучал холодно и четко, перерезая напряжение. — Повестка дня первого заседания рабочей группы по оптимизации внутренних правил и кадровой политики. Пункт первый: обсуждение текущей системы KPI и ее влияния на микроклимат в коллективе. У меня есть презентация…

— Презентации оставьте для мотивационных тренингов, Лариса Дмитриевна, — перебил Глеб, не глядя на нее, а наливая себе из термоса черный кофе. Пар от напитка окутал его лицо, как дым от дыхания дракона. — Мне нужны цифры. Конкретные цифры. На сколько процентов упала эффективность после введения моих «карательных» KPI? На сколько выросла текучка? Давайте, я жду. Вы же это так любите измерять.

В зале замерли. Ирина под столом сжала руку Ларисы. Та не дрогнула.

— Текучка выросла на 8% в отделах, где KPI привязаны исключительно к количественным, а не качественным показателям, — парировала Лариса, открывая свою папку. — При этом затраты на подбор и адаптацию нового персонала увеличились на 12%. Вот график. А вот — результаты анонимного опроса: 70% сотрудников отмечают, что гонка за цифрами приводит к выгоранию и ухудшению качества работы. Коллеги из отдела контроля качества могут это подтвердить: количество ошибок в проектах, где менеджеры гнались за выполнением KPI любыми средствами, выросло.

Она подвинула листок с графиком через стол. Глеб даже не взглянул на него.

— Ошибки — это цена за скорость, — отрезал он, отхлебывая кофе. — А скорость — это то, что отъедает у конкурентов долю рынка. Ваши 70% недовольных — это балласт, который боится конкуренции. Надо не KPI менять, а балласт сбрасывать. Следующий пункт.

Лариса почувствовала, как по щекам разливается знакомая краска гнева. «Балласт. Опять это слово. Как будто люди — это мешки с песком, которые можно выбросить за борт».

— Глеб Викторович, — ее голос зазвенел, как лед, — если мы сбросим весь «балласт», как вы выражаетесь, то через полгода у нас не останется никого, кто сможет обучать новый «балласт». Мы получим порочный круг бесконечного найма и увольнения. Это не эффективно. Это дорого и глупо.

— Глупо? — Глеб медленно поднял на нее глаза. В них запрыгали чертики опасного веселья. — Это вы мне рассказываете о глупости? Та, что предлагает платить надбавки за «психологический комфорт» и установить в курилке аквариум с рыбками для релаксации?

— Это было в списке предложений от сотрудников! Я его не составляла! — выпалила Лариса, и тут же пожалела. Он вывел ее на эмоции. Он добился своего.

— Ах, вот как, — он усмехнулся, и это было противнее, чем его крик. — То есть вы отстаиваете не свои идеи, а идеи «балласта»? Интересная позиция для руководителя.

Петров из ИТ, сидевший между ними, как буфер, тихо проскрипел: «Может, я принесу попкорн? А то как-то несъедобно всё это…» На него одновременно бросили два леденящих взгляда, и он мгновенно смолк, уткнувшись в свой ноутбук.

Заседание продолжалось в том же духе. Каждое предложение Ларисы о гибкости, мотивации, долгосрочном планировании Глеб встречал в штыки, разбивая аргументами о сиюминутной выгоде, дисциплине и тотальном контроле. Сарказм и колкие замечания летали через стол, как снаряды.

— Ввести систему менторства для новичков? — хмыкнул Глеб. — Отличная идея! Старые сотрудники будут тратить свое время на обучение «зеленых» вместо того, чтобы делать деньги. А потом эти «зеленые» уйдут к конкурентам, потому что мы их же и научили. Гениально!

— А если мы внедрим программу лояльности и будем инвестировать в их развитие, они не уйдут! — не выдержала Ирина, забыв о страхе.

— Наивно, Ирина Владимировна, — парировал Глеб, даже не поворачиваясь к ней. — Любому сотруднику нужны только деньги. Все разговоры о «развитии» и «миссии» — это сказки для недооплаченных идеалистов.

— Не всем, — тихо, но четко сказала Маргарита из бухгалтерии. Все взгляды обратились к ней. — Мне, например, важнее знать, что я могу успеть к врачу, если у меня давление подскочит, а не что за опоздание на пять минут у меня вычтут из премии. И я за эту уверенность готова иногда задержаться вечером, чтобы доделать отчет. Но по своей воле. А не из-под палки.

Глеб замер с поднесенным ко рту термосом. Он смотрел на Маргариту Васильевну, эту немолодую, всегда спокойную женщину, которая вела финансы фирмы еще до его прихода. Он, кажется, впервые действительно увидел ее.

«Она. Та самая, что хваталась за сердце после моей первой речи. Она до сих пор здесь. И она не ушла к конкурентам, хотя ее зарплата, я знаю, не самая высокая на рынке. Почему? Из-за аквариума в курилке? Нет… Она говорит о чем-то другом. О чем-то… что нельзя измерить в деньгах. Черт. Что со мной? Это ее возраст? Или кофе сегодня слишком крепкий?»

Лариса, увидев его замешательство, мгновенно воспользовалась моментом.

— Речь не о том, чтобы совсем отменить KPI и контроль, Глеб Викторович, — сказала она, и в ее голосе впервые за сегодня прозвучали не лед и сталь, а что-то похожее на попытку диалога. — Речь о балансе. О том, чтобы измерять не только скорость, но и качество. Не только результат, но и путь к нему. Чтобы сотрудник видел в KPI не дубину над головой, а навигатор, который помогает ему работать лучше. И чтобы он знал, что его ценят не только за цифры, но и за опыт, за лояльность, за те самые «неизмеримые» вещи, которые, в конечном счете, и удерживают таких людей, как Маргарита Васильевна.

Она посмотрела на него. Не с вызовом. С вынужденным предложением о перемирии.

Глеб отпил кофе. Помолчал. Его взгляд скользнул по лицам за столом: испуганный Петров, решительная Ирина, уставшая, но твердая Маргарита, молодая девушка из маркетинга, которая смотрела на Ларису с обожанием, как на супергероя.

«Черт возьми. Они все на ее стороне. Даже моя бухгалтерша. Она говорит с ними на одном языке. На языке этого… «человеческого фактора». А я… я говорю на языке цифр. И сегодня я на этом языке проигрываю».

— Хорошо, — произнес он наконец, и все вздрогнули, ожидая новой атаки. — Допустим. Ваш «навигатор». Как вы предлагаете его внедрить? Конкретно. Без аквариумов.

Лариса почувствовала, как что-то внутри нее качнулось. Это было не «да». Но это было и не «нет». Это было «докажи».

— Мы предлагаем двухуровневую систему, — она открыла новый слайд на своем ноутбуке и развернула его к нему. — Базовый KPI — общий для всех, минимальный порог эффективности. И «бонусный» уровень — для тех, кто показывает выдающиеся результаты в качестве, менторстве, реализации сложных проектов. Оценивать будет не только непосредственный руководитель, но и коллеги по проекту через систему анонимного голосования. Чтобы исключить любимчиков и учесть реальный вклад в общее дело.

Глеб смотрел на схему, его лицо было непроницаемым. «Анонимное голосование… Коллеги… Риск сговора, риск необъективности… Но… это снимает с меня ответственность за субъективизм руководителей. И создает видимость справедливости. Люди это любят. Видимость».

— Это создаст дополнительную бюрократию, — заметил он, но уже без прежней ярости.

— Мы автоматизируем процесс, — тут же вступил Петров, оживившись. — Я уже набросал прототип в нашей системе. Голосование по двум факторам: «помощь коллегам» и «качество работы». Займет у сотрудника две минуты в месяц. А я получу красивые графики. — Он посмотрел на Глеба с надеждой щенка, которого вот-вот пнут.